山东常林机械集团股份有限公司是全国规模最大的手扶拖拉机生产销售企业，也是集高端液压件、农业机械、工程机械、精密铸造等行业为一体多元化发展的大型企业集团。公司现有职工4800人，总资产50余亿元。公司主营业务有农业机械、工程机械、精密铸造和高端液压件四大板块。农业机械产品有手扶拖拉机、柴油机、轮式拖拉机，是全球最大的手扶拖拉机制造基地，“沭河”品牌及商标被评为“中国名牌”，被商务部评为“最具市场竞争力品牌产品”。工程机械产品“力士德”牌挖掘机产销量位居民族品牌挖掘机前三强。铸件有汽车发动机缸体和配件，系广汽、神龙等国内外著名汽车厂家的供应商。
2013年国内外经济局势错综复杂，在国家的一系列调控措施的引导下，经济运行总体稳健。但集团主导产业还是受到不利影响，产品销售量有升有降，挖掘机等产品出现下滑，大中拖、玉米收获机等新型智能化农机出现连续增长。在全体员工的共同努力下，创造了手扶销售17.6亿元，柴油机销售6.7亿元;精密铸造件销售11.9亿元的成绩。
营销创亮点，质量是基石。2013年，市场形势多变，公司把握国家补贴政策的动态，自主研发改进了花生收获机、玉米收获机等新产品，满足了不同地区用户的多元化需求。2013年，共有14种新产品获得省级推广鉴定，12种新产品获得部级推广鉴定，获得产品及发明专利共14项。在精密铸造方面，公司紧跟市场变化，在保证产品质量的前提下，加快开发新产品，积极优化老产品，全年共开发新产品29种，其中当年达到量产的有12种，达到客户验证要求的12中，截至2013年11月份，上菲红累计发货同比上涨91%，神龙系列产品增长40%。在高端液压件的研发上，公司决策层准确把握突破点，先后研发了泵、马达和主阀及其变形新产品92种。目前，力士德、奇瑞重工等多家客户已形成批量供货。2013年全年实现主泵销售1430台，主阀160台，回转装置100台，变速箱体120台。
巧借“三元”东风，保障体系运作。公司自成立以来狠抓产品质量，建立了健全有效的质量管理体系。随着产品的多样化和客户的全球化，产品质量更成为公司立足的根源。为了确保公司飞速发展的过程中稳步扎实，公司推出了精益、信息和品质齐抓共管的“三元”化管理模式。
精益生产方面，紧紧围绕年度精益改善指标，各公司精益团队分别在成本降低，品质提升，交货期，设备管理和现场管理等方面全面覆盖，各个击破，并依托精益管理学院重点对基层班组进行高效生产、产品品质和成本控制等方面进行深化培训。
信息化建设方面，严格控制项目推进计划，落实阶段进展和验收工作，确保项目整体进度平稳，推进ERP运作，积极配合人资、运营、研究院以及财务等职能部门，梳理并优化关键流程，明确管理定位，确保体系管理效能同步提升。
在产品品质提升上，积极吸收国内外先进检验技术，不断淘汰老旧计量、检测设备。公司先后投巨资购买三坐标测量仪等精密设备，改善并加大对新产品试制品的检测手段。公司组建体系内审团队，在保障公司体系有效运行的前提下，深入外协、外购厂家及经销商，对采购产品从源头把关，确保不合格产品不进厂，不出厂。
“两站”“会”“龙头”，企业形象再提升。公司在科研方面大力研发，先后聘请王长江、曾广商、刘明等多名国内外知名液压界领军人物参与到产品研发过程中。成立并通过认定了博士后工作站、山东省院士工作站和国家认定企业技术中心等科研机构，2013年公司共投入科技研发及技术改造资金近亿元。
“转调创”是省委省政府提出的战略部署。4月份，全省县域经济观摩会的与会领导100余人来到常林，就集团调整优化产业结构，实现产业转型升级的经验做法进行了实地调研和现场观摩，作为临沂市的典型调研企业，常林集团的成果得到了与会领导、专家的高度重视。
潮平两岸阔，风正一帆悬。开拓进取、追求卓越的常林人在集团中长期发展规划的指引下，正规划建设占地25平方公里的行走机械动力流核心基础元件生产基地。以常林高端装备制造产业园为平台，认真落实“高”和“精”的产业定位、“精”和“实”的管理定位，努力实现“十、百、千、万”的战略指标：计划三年内，实现利润十亿元;销售收入过百亿元;新上项目或产品利润率要达到10%以上，老产品通过精益管理降低成本、增加附加值，利润率也要达到10%以上;员工收入年均增长10%以上;五年内，实现销售收入三百亿元，力争五百亿元;培植一个过三百亿元、两个过百亿元的产业;十年内，建成千亿常林高端装备制造产业园，实现利税过百亿元;员工过万人。以绿色能源和节能环保为目标，将逐步建立起以高精度铸造为基础，以发动机、液压系统、传动系统和电控系统为支撑，以高端智能农业装备、工程机械为龙头的产业链发展格局。同时，积极打造集产学研、实验、检测等为一体的技术创新平台，努力提升企业核心竞争力，以此支撑集团及产业园的可持续发展。
积极探索市场经济条件下的质量管理思路，是常林集团质量工作者不断追求的目标。公司质量管理工作者勤于实践，不断进取，使质量工作取得了卓越的成就。继1999年通过ISO9001质量体系认证后，公司又通过了2005年的ISO9001:2000换版认证，公司新上铸造生产线后，又通过了ISO/TS16949质量体系认证，脚踏实地做好每一步的质量管理工作。
公司首先从思想上重视，培养全员质量意识。通过质量管理的自查活动为始，查意识、查管理、查隐患，找出质量管理环节中的问题，从处室到车间，从个人到全员，用高标准、高质量的工作，促进质量管理、质量改进、质量攻关活动的开展。产品质量是保证企业兴旺发达的基础，企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键靠的是质量，只有牢固树立质量意识，狠抓质量兴企，才能创优质名牌产品。市场经济是竞争机制，产品质量是竞争的根本，有了质量才能占领市场，有了市场才能拓展规模，有了规模才会有经济效益。常林集团较强的质量意识是产品质量总体水平不断提高的基础，其产品沭河牌手扶拖拉机及柴油机、手扶拖拉机、ACL牌精密铸造件等优质名牌市场占有率在不断提高。只有把产品的质量视为企业的生命，严把质量关，以此取得用户的信任，以名牌产品带动企业规模发展，以名牌产品开拓国际市场，为公司的生存和发展奠定了坚实的基础。
随着经济的发展和社会的进步，人们对质量的需求不断提高，质量的概念也随着不断深化、发展。积极探索市场经济条件下的质量管理思路，是常林集团质量工作者不断追求的目标。公司在质量管理工作中主要做了以下几个方面的工作：
一、塑造职工的质量意识 形成企业独特的质量文化
“钻石般的精品、来自山东常林”是我们工作的标准，“立志用卓越的技术、一流的产品，完善的服务、塑造一家世界级的高新技术企业”是我们的经营理念。在这一理念的指导下，公司首先在领导层强化质量意识，将质量指标纳入各级领导的年度承包协议，并作为重要的绩效考核指标，促使各级领导在工作中始终遵循质量第一的宗旨，自觉参与质量体系的建立和持续改进。对职工我们则通过不懈的质量教育活动、有奖捉劣活动及个人绩效考核使其不断提高。
二、以培训为基础，提高公司的质量保证能力
企业的竞争是产量和质量的竞争，是服务的竞争，但关键是人才的竞争。员工技术水平的高低，关系到质量、产量和效率。几年来公司把主要精力用在人才开发、培训上。本公司除对全体员工进行了质量管理培训外，又对500多名青工进行了应知培训，对65名专业技术人员进行了专业技术知识培训对28名内审员进行了标准知识培训。有了好的投入，也就有了好的输出。通过公司全体职工的努力，公司的产品质量水平逐年提高。
三、适时建立质量管理体系，确保产品质量稳步提高
为了使公司的质量管理更加深入，使整个质量管理形成体系，公司于1999年开展了ISO9001标准的宣贯和运行，自公司引进铸造项目后，公司又开展了ISO/TS16949标准的宣贯和运行。公司对质量管理标准的使用不仅只对质量部分，而是对整个企业的各项基础管理都纳入了管理体系。在贯标过程中，公司首先明确了推行质量管理体系的目的不是为了认证而认证，而是为了增加企业质量管理的底蕴，使公司的质量管理工作有章可循、有法可依、有据可查，从而使企业的产品质量得到持续有效的保证，使公司员工用标准去规范自己的行为。公司根据标准的要求，结合公司的实际管理情况编写了质量手册、程序文件及质量管理文件。
(一)内审：每年的年初，公司制定年度内部质量管理体系审核计划，列出被审核部门和预计审核时间，并指定组长，根据被审核部门的组织机构、业务工作范围及上次内部审核报告，编制本年度的内部审核计划，于审核前5天送达被审核部门，内审员根据审核计划编制相应的检查清单，并根据审核计划及检查清单对被审核部门进行审核，审核过程中采用抽样的方式进行审核，做好审核记录。在审核过程中还要对上次内审过程中发现的不符合项进行验证。审核结束后，根据审核结果开出不符合项，安排责任部门进行整改，整改结束后并进行跟踪。质量管理处编制审核报告。
(二)管理评审：每年的年初，公司制定年度管理评审计划，质量管理处根据年度管理评审计划的安排提前1个月制定详细的管理评审计划，并向参加管理评审的人员发放《管理评审通知》，及本次评审计划和有关资料，管理评审会议由公司总经理主持，相关副总经理及部门负责人参加。参加会议的人员对评审内容进行逐条评审，总经理对所涉及的评审内容做出结论(包括进一步调查、验证等)，并对评审后改进活动提出明确要求(包括体系、资源、方针、目标是否需要调整;是否需要进行产品、过程审核等与评审相关的要求)。
(三)信息沟通：加强了质量信息的传递和处理工作。对企业内部、外部的质量信息采用信息反馈单的形式进行传递、处理。对内部信息由各部门及时反馈到质量管理部门，由质量管理部门对信息进行分析，并制定出协调意见及完成时间，要求责任部门按时处理。质量管理部门定期召开技术质量例会，把工作层层分解，并组织落实验收，使质量问题得到解决。公司的质量管理体系经过质量信息的反馈，基本形成了班组有小循环，车间有中循环，公司有大循环的质量改进和发展正常滚动状态。
(四)进货检验：质量检查员对采购进公司的产品根据产品检验规程进行检验，均采用检验规程中规定的抽样方法进行抽样检验，必要时可以根据供方所提供的质量证明文件的置信度确定抽样方案及检验项目。质检员按规定的检验项目进行检验并记录检测结果，检验合格填写合格证使产品入库，检验不合格填写《不良品反馈单》退货。对本公司无法进行检验和试验的项目，可进行委外进行检验。进公司的采购产品经检验后，质检员应及时记录各批产品的检验结果，填写《供方质量统计记录》表，并及时将信息传递到采购处，以便将信息反馈给供方进行质量改进。
(五)过程检验：对于过程批量生产的零件，质检员必须进行首检和巡检。凡未经检验的产品，不得转入后序加工和安装，除非生产急需并可追回时，由生产部门提出申请，经技术副总经理批准，质检员作出追溯标识后，并作好记录，方可例外转序。
(六)最终检验：最终产品检查人员对入库前最终检验作好检验记录，对符合标准要求的产品由质检员签发“质量证明卡”后入库。对不合格需返工的产品须标识隔离，及时报车间进行返工，车间返工的产品必须在检查员监督下重新交验合格后才能入库，并作好检验记录。产品出公司前，质检员抽查随机所带文件、附件及工具是否符合要求，完全符合出公司要求签发合格证后，方可运出公司，并做好记录。
(七)不合格品控制：不合格品一经发现，由质检员按规定进行标识，填写不合格品记录及不良品反馈单，通知生产处或采购处进行隔离，并通知研究所或质量处进行评审。发生不合格品后，责任部门或责任供方要对些不合格品进行原因分析，并进行纠正和制定改进措施。
(八)数据分析：销售部采用征询、调查及函电等方式定期收集顾客满意程度的信息，特别是顾客投诉等方面的信息。并采用适当的数据分析技术进行分析，了解顾客的满意程度。
质量管理部门收集质量管理体系过程运行的监视和测量信息，包括内部审核的记录和报告，管理评审记录，日常对质量管理体系运行情况的监督检查记录，对这些信息进行统计分析。
技术部门对所监视和测量的有关数据进行收集与整理，并对有关的数据进行分析;对年度工艺改进计划中采用新工艺、新材料的工艺过程进行数据统计分析。
采购处收集并分析供方业绩方面的信息，包括采购产品的验证及供方评价的记录等，并填写《供方供货质量报表》。
(九)监视和测量设备：对监视和测量设备按年度制定的周期检定计划进行周期检定，每月初把当月应检的测量设备，填写周检通知书，发至使用部门。经检定不合格的测量设备，转入修理人员进行修理，修复后仍按检定程序进行重检，周检合格的监视和测量设备应出具检定证书，并作合格标记。本公司不能开展检定的测量设备，由质量管理处按周期计划，送有权对其进行检定的机构进行检定。
(十)公司为了使产品具有可追溯性，对转序和制造过程中的产品都进行了标牌标识，对重要的零部件，在毛坯件上都做了公司的产品标识;对加工过程中，用工号作为操作者的责任标识，出现问题后能一追到底。责任标识的使用，大大提高了产品的合格率。对入库和转序的产品实施了状态标识，使产品得到了正确的转序。
(十一)开展了群众性质量管理活动。建立健全了QC小组和质量技术攻关小组，利用PDCA循环每年解决50多个质量问题，而且有受国家、省相关部门表彰的课题，为企业质量管理工作的顺利开展和生产目标的完成做出了贡献。
“钻石品德、钻石品质、钻石品牌”是常林集团奉守多年的钻石“三品”文化，“立志用卓越的技术、一流的产品，完善的服务、塑造一家世界级的高新技术企业”是常林集团的经营理念。这种理念体现了常林人创造高质量的价值取向，体现了“以优质的产品让顾客满意”为核心的企业文化。在这一理念的指导下，常林集团将质量指标纳入各级领导的年度承包协议，并作为重要的绩效考核指标，促使各级领导在工作中始终遵循质量第一的宗旨，自觉参与质量体系的建设和持续改进。每年组织优秀员工到同行业中先进企业学习，找差距和不足，取人之长，补己之短;组织职工开展促销活动，让员工直接面向顾客，感受市场的残酷和压力，使职工明白质量的重要性，实现了质量管理的全覆盖。
建立质量管理体系，确保产品质量稳步提高。集团于1999年开展了ISO9001标准的宣贯和运行，在实施中主要在通过以下措施，确保产品质量全面满足用户需求，以此拉动工程机械产业发展水平。
(一)加强质量体系建设的组织领导，制定年度工作方案，明确了各部门质量负责人、体系内审员和文件管理员的职责。制定了《年度产品质量监控计划》、《质量管理体系管理考核细则》。并结合文件制定了《年度管理评审计划》和《年度内部质量管理体系审核计划》，从而使公司质量管理体系运行工作在内部组织、人力资源、控制计划、持续改进等方面得到了有力的保证。
(二)按月召开质量管理体系工作例会，明确质量目标，层层抓好质量目标的分解落实，有效实现公司“持续改进，力求质量完美;不断创新，确保顾客满意”的质量方针及质量目标的全面完成。
(三)加强内部质量管理体系审核和信息的传递和处理。根据审核结果开出不符合项，安排责任部门进行整改、跟踪。对企业内部、外部的质量信息采用信息反馈单的形式进行传递、处理。对内部信息由各部门及时反馈到责任部门，并对信息进行分析，制定整改措施并按时处理。形成了班组有小循环，车间有中循环，公司有大循环的质量改进和发展正常滚动状态。为使产品具有可追溯性，对转序和制造过程中的产品都进行了标牌标识，对重要的零部件，在毛坯件上都做了公司的产品标识;对加工过程中，用工号作为操作者的责任标识，出现问题后能溯本求源、一追到底。
以创“精品”为基点，树“品牌”为目标。公司以创“精品”为基点，树品牌为目标，走上了一条特色创业发展之路，站在今天来看其发展历程，其中“造精品、创名牌”的企业管理理念，就是沭河品牌成功发展的路标和企业发展壮大的基石。首先，在创业之初，企业就以“高起点、高目标和高技术”的要求给自己定位，盯住的是“国内著名、国外驰名”的领先产品，这为企业“造精品、创名牌”选准了基点;在工艺技术方面，实时跟踪国内和国际先进技术，为产品的更新换代注入新的活力，使产品始终保持着强大的技术优势，为“造精品、创名牌”确立了支点;通过组建专门的产品应用技术研究所，为产品的应用过程提供强有力的技术支撑，这为沭河“造精品、创名牌”找到了助力点。山东常林围绕三点“支撑名牌”的管理模式和经营理念，展开“造精品、创名牌”的工作，使沭河手扶产品迅速地占领了市场，品牌效应已经形成。
以人为本，提升质量品质。现代企业参与市场的竞争，主要是企业人才的竞争，人才优势是企业最为宝贵的资源和企业发展的根本保证。公司重视内部的“竞争机制、激励机制和约束机制”三大机制的建设。制定了以知识为主的生产要素参与分配的政策，给予知识型员工较高的工资级别，对有贡献的技术人员和关键员工实行股票期权制，允许知识型员工持股和用技术作价入股，通过股权结构多元化方式，吸引他们将智力资本投资于企业。另外给员工提供住房、晋级等优惠条件。公司始终以“科学技术是第一生产力”、“知识是发展的源动力”为发展导向，不断给职工“充电”。公司把提高员工素质作为一项重要工作去抓，为提高员工队伍的专业知识水平，先后把160多名技术员工送到省内外的大专院校进行深造;多次选派技术人员到日本、德国、美国等国外知名企业考察学习，长期聘请国外的著名工程机械和管，理专家来公司进行技术指导。与此同时积极鼓励企业中的管理者和技术工人对口参加各类培训。目前，公司共有20人参加清华大学MBA学习。为调动生产一线工人学技术、长才干的积极性，实行了评聘工人技师制度，星际班组长培训，通过考核，今年，公司110多名在一线中技术过硬、有实践经验和创新能力的职工申报“工人技师”，有82名一线班组长通过一星级班组长认证，并投入二星班组长培训中。强化职业技能培训，今年，精益生产处结合各车间的改善案例，专门制作了幻灯片培训教材，培训达300余课时，召开现场研讨会32次，培训人数达到1560次，使管理人员和员工熟练掌握了精益生产的基本方法和技巧。
依靠技术创新，开发新产品，不断提升产品品质。技术进步是企业发展的动力和支柱。依靠技术创新，开发新产品，不断地提升产品品质是企业参与市场竞争和能否可持续发展的重要保证。沭河以日本等国际一流企业为标杆，不断采用新技术、新工艺、新方法来开发新产品，拓展新的领域。虽然开发新技术、新产品有较大的投入风险，但它同时有很好的成长空间，对促进企业的快速发展有着积极重要的作用。沭河手扶成为农机自主品牌的先锋，自主创新不断改进实现产业升级，山东常林是山东省省级企业技术开发中心，是国家“863”计划CIMS应用示范企业，拥有自主知识产权。
实施品牌战略，创造良好的品质效益。品牌是企业的无形资产，不断培育产品的品牌价值，实施品牌战略，企业的生命力才会更加旺盛。沭河手扶经常被模仿，但从未被超越，品牌是关键。山东常林坚持创立发展自己的品牌，加快产品结构调整，优化产品结构，实现品牌价值和规模效益。采取科技强质、技术创新、产品创新等措施，使品牌再定位、上档次，增加高科技含量，增加高附加值。目前，沭河手扶国内市场占有率超过40%，强化产品关键技术的提升和产品质量的管理，这是产品迅速占领市场并被用户乐意接纳的重要原因。确立以应用技术服务为导向的销售模式，售后服务网点基本覆盖了全国市场，及时为用户提供售后服务，产品售后实行承诺制，采用多种形式征求用户意见，显示了常林产品创建名牌产品的自信，另一方面也凸显出山东常林强有力的质量管理保证体系。进一步完善了售后服务体系，更好地与用户建立友好的实时技术交流平台，确保产品售后服务的时效性和互动性。
潮平两岸阔，风正一帆悬。开拓进取、追求卓越的常林人正在集团中长期发展规划的指引下，在新一届董、监两会的正确领导下，不断加快自主创新步伐，努力提升企业核心竞争力，朝着创建世界一流企业的目标努力奋进。