吉利始建于1986年，1997年进入轿车行业。在党的改革开放政策指引下，在各级党委和政府部门的关怀支持下，吉利坚持走自主创新道路，从无到有、从小到大，一点一点地成长起来。特别是2007年战略转型以来，在技术、人才、品质、品牌等方面实现重大突破。
2011年以营业收入233.58亿美元(约合人民币1500亿元)、2012年以营业收入245.5亿美元(约合人民币1600亿元)连续两年进入世界500强。
2012年，吉利集团旗下吉利与沃尔沃两大汽车品牌，均取得了良好经营业绩。全年共实现整车销售95万辆，其中吉利汽车全年实现销售49万辆，同比增长15%;海外销售突破10万辆大关，同比增长164%，跃居行业前列;沃尔沃轿车全球产销实现46万辆，同比增长20%，成为中国及全球市场销量增长最快的豪华车品牌。
吉利之所以能在激烈的市场竞争中取得稳健发展，主要得益于2007年以来成功实施的战略转型。
一、实施战略转型，实现产品升级
2007年，吉利率先提出战略转型，从“低价战略”向“技术领先、品质可靠、服务满意，全面领先”转型，实现了产品结构调整和升级，品牌溢价不断提升，基本实现了从“价格导向型”向“顾客价值导向型”的转变。搭载DSI 6AT的吉利系列车型GC7、GX7、EC8陆续投放市场;帝豪品牌成长迅速，EC7系上市以来消费者认可度持续提高，销量大幅增长，月销突破1.8万辆，位居自主品牌轿车单车型单月销量第一;吉利第一款SUV——全球鹰GX7上市后受到市场高度关注，销量稳步增长，月销突破8000辆。这些产品，有力提升了吉利产品形象和品牌形象。2012年J.D.Power报告显示，吉利旗下全球鹰、英伦、帝豪三个品牌售后服务满意度(CSI)位居自主品牌第一名、第二名和第四名，超越一汽丰田等多个合资品牌。
吉利实施“安全第一”战略，在汽车安全技术上实现重大突破。全球独创的爆胎监测与安全控制系统BMCS在世界141个国家进行专利注册，通过国家标准初审;吉利熊猫、帝豪EC7/EC8先后获得C-NCAP五星安全评价;帝豪EC7获得欧洲E-NCAP四星安全评价，是中国首款获得欧洲权威安全评定机构四星成绩的车型，成为中国汽车安全技术里程碑;吉利SUV全球鹰GX7更是以50.3的高分获得C-NCAP“五星+”殊荣，成为自主品牌第一款“超五星”车型;今年4月21日，吉利SC515以55.4分荣膺“五星安全”，在所有参加测试的自主品牌车型中高居榜首;《吉利轿车安全技术的研发与产业化》获得“2012年度中国汽车工业科学技术奖”一等奖。吉利汽车有志成为中国最安全的汽车。
截至2013年上半年，吉利已拥有各种专利9000余项，其中发明专利1300多项，国际专利40多项，荣获“中国企业知识产权自主创新十大品牌”奖。吉利构建的战略转型下的技术创新体系，荣获2010年度国家科技进步二等奖(一等奖空缺)，成为我国获得该类奖项的唯一一家汽车企业。
二、实施海外并购，共谱合作佳话
吉利通过三次海外并购，成为中国第一家跨国汽车集团，为全球化发展作出了有益的探索和实践。
(一)英国锰铜收购
2006年10月，吉利参股英国锰铜公司，并与锰铜公司在上海成立合资公司生产英伦TX4，开创中外合资新模式。2008年以来，英伦TX4先后服务于北京奥运会、上海世博会、广州亚运会、伦敦奥运会等大型国际盛会。目前，TX4已出口法国、波兰、沙特、埃及、澳大利亚等国家，伦敦所使用的TX4大多来自中国。2013年2月1日，吉利控股集团通过下属子公司以1104万英镑(折合1.08亿元人民币)收购英国锰铜。至此，吉利完全拥有了英国百年企业--锰铜控股的核心资产与业务，为开拓欧洲市场奠定了基础。
(二)澳大利亚DSI收购
2009年3月，吉利全资收购了澳大利亚DSI自动变速器公司，不仅拓宽了吉利自动变速箱的产品线，更是改变了中国轿车行业自动变速器产业空白的局面，实现跨越式发展。DSI在中国的工厂——DSIH湖南湘潭工厂已建成投产，在全球统一的技术、质量标准下，进行6AT变速器(6速手自一体变速器)生产并搭载在吉利系列车型上，带动了国内自动变速器产业链发展。
(三)沃尔沃汽车收购
2010年8月2日，吉利与福特公司正式交割沃尔沃轿车100%股权，成为中国汽车行业第一家跨国公司，实现了中国人拥有豪华汽车品牌的梦想。
吉利并购沃尔沃后，坚持“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的指导思想，沃尔沃汽车在董事会指导下自主开展工作，现运营平稳，完全达到了并购前制定的运营规划。近年来沃尔沃先后推出了全新的XC60、S60、V40及插入式混合动力V60等车型，完成了全新的SPA平台建设，为2020年全球销售80万辆的目标奠定了基础。
收购后，沃尔沃瑞典和比利时工厂产销两旺，员工满意度达84%，创历史新高，充分体现了沃尔沃员工在新的所有权框架下的向心力、凝聚力和战斗力。目前，沃尔沃全球有2万多名员工，其中研发人员超过6000人，每年投入研发费用近20亿美元。
经国务院常务会议同意，2013年8月，沃尔沃汽车在华国产化工业布局正式获得中国政府批准;9月26日，吉利与沃尔沃合资公司(大庆沃尔沃汽车制造有限公司)正式宣告成立，标志着沃尔沃汽车在中国的发展进入第二战略阶段，这对吉利和沃尔沃汽车来说都是具有里程碑意义的事件，相信这在中国汽车工业发展进程中也具有深远的意义。
目前，吉利汽车与沃尔沃汽车技术合作全面展开，CMA整车平台、车内空气控制等项目顺利推进;2013年3月，吉利控股集团在瑞典哥德堡设立了欧洲研发中心，将通过沃尔沃汽车和吉利汽车的优势资源整合，全力打造新一代中级车模块化架构及相关部件，以满足沃尔沃汽车和吉利汽车未来的市场需求;9月13日，欧洲研发中心正式运营，标志着吉利汽车与沃尔沃汽车的协同效应进入实质性实施阶段。目前沃尔沃在中国的发展势头良好，今年第三季度沃尔沃在中国汽车市场销量同比增长了41%，是我国豪华车市场增速最快的品牌，我们对吉利和沃尔沃的市场前景充满信心。
成功的海外收购，给吉利汽车带来了跨越式发展，从过去以引进高端国际化人才来实现技术与管理的突破，过渡到系统地学习国际成熟汽车企业的体系化运作能力，充分利用全球资本、全球技术、全球人才、全球市场等一切可利用的资源，帮助吉利汽车在技术研发、质量管理、供应商控制、品牌建设与售后服务等一整套体系上实现提升。
吉利并购沃尔沃的目的是为了发展中国汽车工业，培养大量的高素养研发人才，并且帮助中国汽车零部件企业提高同步工程能力，为中国汽车工业转型升级大胆地实践与探索。
三、海外精耕细作，实现重大突破
吉利是中国汽车自主品牌率先走出国门，实现批量海外销售的企业。2005年，吉利作为中国自主品牌的唯一代表参加了第59届法兰克福车展，使五星红旗首次飘扬在法兰克福车展上空;2006年，吉利参加底特律国际车展，实现了中国汽车自主品牌轿车参加此项百年车展零的突破。
目前，吉利汽车主要出口东欧、中东、非洲、东南亚、大洋洲、南美洲近60个国家和地区，已在海外建立了400多家销售和服务网点;通过合资或合作等灵活的商业模式，在俄罗斯、埃及、乌拉圭、乌克兰、印尼等地建立了十几家SKD/CKD工厂。2012年，吉利汽车首次实现出口超过10万辆，其中以KD模式出口的比率已达到50%以上，为持续的海外新兴市场开拓奠定了坚实基础。我们目标是在2018年海外销量实现60万辆。
未来吉利在东欧、中东、南美洲、非洲及亚太东盟等区域都确定了明确的产能及投资规划，其中在白俄罗斯(主要出口俄罗斯市场)、巴西、伊朗均规划了超过10万辆/年的产能，包括代工、合资或者独资等多种灵活的商业模式。2013年7月16日，“吉利与白俄罗斯合资建设大型汽车组装厂项目”签字仪式在北京人民大会堂举行，中国国家主席习近平和正在中国进行国事访问的白俄罗斯总统卢卡申科出席并见证协议签署。未来，在海外投资建厂，或以KD模式出口将成为吉利海外业务拓展的主要方式。
本着“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”的使命，吉利汽车的国际化之路一定会越走越宽阔，吉利立志打造成为具有国际影响力、全球竞争力、受人尊敬的世界500强企业的目标也一定能实现。我们愿意为中国汽车工业以及中国经济发展作出更大的贡献!
吉利控股集团的全面质量管理活动，以质量战略为导向，以质量文化、基础能力建设、质量培训教育和质量诚信为基石，积极开展质量管理和质量责任体系建设，关注质量安全和风险关键过程管理，强调人人都是老师，人人参与质量改善，通过运用具有吉利特色的“问题解决票”、“QC小组”、“质量改善3824法”等工具全面开展群众性的质量改善活动，下面逐一进行介绍。
一、质量战略
(一)综述
按照《集团中长期战略规划编制管理办法》要求，每年开展集团中长期质量规划滚动修订和年度质量规划编制。
(二)质量战略编制回顾
集团从2007年正式开始中长期质量战略规划编制。并确立了“2007-2010年”为“质量合格”年，该阶段以“2050”为质量战略，即每年故障率同比下降50%，单台索赔金额同比下降20%，以快速质量改进为手段，取得了良好的效果;确立了“2011-2015年”为“质量满意”年，该阶段以“用户满意”为质量战略，主要通过质量前移/预防，全面满意度管理推进来实施，通过3-5年时间，实现G.G.Q-3355，即吉利拟用3-5年时间，实现从“国际化战略”向“全球化战略”的转型、从“技术吉利”向“品质吉利”的转型、从“快速发展”向“稳健发展”的转型，集团汽车产品实物质量3年内进入国内汽车行业前3名(含合资品牌);感受质量5年内进入国内汽车行业前5名(含合资品牌)，最终建成世界级企业，形成吉利企业标准、创造世界级魅力产品;确立了从2016年开始全面进入质量卓越年，通过开展零缺陷质量战略，全程推进魅力质量管理，实现国际领先品牌的目标。
从产品的安抛、可靠、舒适角度寻求产品品质突破，打造卓越的产品竞争力;通过品质营销、品质交付、品质采购、品质研发，开展体系竞争力建设，打造卓越的组织竞争力。
(三)中长期质量战略关键举措
开展全面质量对标，通过2013-2017年，实现以下7个方面的关键举措，确保战略目标实现。
(四)2013年质量目标和关键举措
2013年质量目标：2013年全面围绕产品的安全、可靠、舒适，集团提出全面实施“652质量提升计划”，即安抛率同比下降60%，故障率同比下降50%，IQS百车抱怨率下降20%;汽车零部件企业的质量在2012年基础上至少提升50-60%;吉利汽车整体前三十位高故障率零部件和三包件、召回件的零部件优秀供应商占比将达到80%。
2013年关键举措：通过进一步强化质量对标，强化采购、研发、制造、服务等多系统的参与，全面提升设计质量、制造质量、采购质量、服务质量、管控质量，并通过八大关键举措保障目标完成：一要全面落实“质量一把手工程”，通过总裁质量会、各产品线负责人整合各种资源，强化质量对标，快速协调和解决影响整车产品质量的TOP问题以及用户抱怨问题;二要继续深入开展供应商优化，加快不合格供应商的淘汰和优秀供应商的引进力度，通过科学的供方评价，推动供方质量快速提升，并优化吉利供方配套体系;三要进一步落实质量管理前移，通过建立全新质量平台、全面优化新品质量管控，加强现生产质量雷区的前期输入，强化整车、零部件的可靠性、耐久性试验验证;四要加强市场质量问题的快速处理，做好三包、召回质量风险应对，促使市场质量问题快速得到处理和改进闭环;五要加强安抛故障和火烧车项目的立项整改，建立车辆自燃预防系统和共享平台，推进各车型横向借鉴和共性问题解决。六要深入推动车辆精细化工程，通过对整车四大工艺质量指标的全面对标，提升车辆的装配水平;七要强化IQS多系统联动提升，强化实车评价和用户抱怨分析，推动设计、供应商、制造(含发动机变速器)、销售、服务多系统联动提升，提升IQS用户满意度;八要全面强化海外质量管控，加强对海外适应性对应、严格执行海外上市质量阀评审，完善海外工厂质量体系保证和海外市场问题快速对应。
(五)质量战略实现情况回顾
指标实现回顾：在实物质量方面提升明显。截至目前，2012年5月与2009年1月比，初期12下降了75%;2012年11月与2009年1月比，初期6下降了90%;2013年2月与2009年1月比，初期3下降了93%;2013年4月与2009年1月比，初期1下降了35%。
在用户感受质量方面，IQS指标同2007年相比，同比下降了44%，下降趋势明显。(来自J.D.POWER报告数据)
关键举措回顾：2012年直面国内外复杂多变的经济形势和市场挑战，抢抓机遇，大胆改革，扎实工作，取得以下方面的突破：
1.建立了总裁直管质量及总裁质量月度例会的全新模式，推动集团重大、系统问题的解决。2012年集团质量战略适时调整，提出集团“总裁直管质量”、“基地一把手工程下的全员负责制”的质量管控模式，通过总裁质量月度例会，共形成116项专项决议，解决了影响安抛的燃油泵等供应商质量问题、影响故障率的洗涤壶、膨胀罐等供应商质量问题。集团整体产品质量3MIS千车故障率总体同比下降56%;12MIS千车故障率总体同比下降45%;IQS百车抱怨率从253下降到212，同比下降了16%。
2.加大供应商优化推进力度，提升供应商质量能力水平。通过对TOP30零部件供应商质量优化，联合采购公司、制造公司坚决执行供应商淘汰机制。对现有供应商通过签订质量协议，开展PPM监控，并推进供方现场五星级评价，根据PPM目标达成情况和评价等级开展供应商优化，促进供应商质量能力水平的提升。
3.全面梳理新品质量目标，设立新品各阶段质量阀，实现了“SOP阶段达产审核”到“产品投放阶段过程审核”进行前移的设置。全面识别新品上市风险，提升新品上市综合质量保障能力，保证用户满意度。
4.快速推进制造公司四大分厂的全面对标，通过建立质量模块BI系统驾驶舱，全面实现集团、基地、分厂指标透明化，营造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，实现各基地拉平看齐，快速提升了制造过程质量，2012年，集团0公里指标同比下降48.5%，完成大纲目标的98%。
5.推动集团实物质量改进速度，先后启动“MIS对标创标夏季攻势”和“安抛改进百日攻关”活动，夏季攻势的成果已初步显现。11月份与4月份相比，集团整体3MIS同比下降57%，6MIS同比下降39%，其中11月份3MIS，宁波自由舰、宁波EC7、金刚/金鹰/SC5、熊猫4个车型达到15的挑战目标;安抛攻关项目计划在2013年5月实现6SA较2012年10月下降70%，且12SA低于2000PPM。并以双周报形式通报进度，各车型横向借鉴成功经验。
6.为快速提升用户感受质量，启动了“IQS提升五强化”活动，取得初步成果。据J.D.POWER2012年调研数据显示，新车质量用户满意度(PP100)从253下降到了212，同比下降了16%。
7.强化整车、零部件的试验验证，有效推动全集团各车型石棉和VOC的整改。2012年，在发现长城等主机厂因在海外查出零部件有石棉禁止销售时，集团质量部快速反应，排查和验证了集团各车型风险零部件95种，通过对发动机衬垫、排气管密封垫、气弹簧连接件等的整改确保了目前各产品0石棉添加。通过对气味、VOC的整车检测和5轮零部件整改，集团产品气味、VOC大幅优化，其中帝豪EC7美日牌MR7151车系在8-11月份全国消费者协会抽查的车内空气质量中荣获4星级。
8.发挥质量改进平台作用，通过对重要质量问题挂牌督办和相互借鉴，完成整改104项，6MIS同比下降70%。针对根据新三包、召回条例要求从“设计”、“制造工艺”、“国/内外市场专题信息”、“自燃”、“抛锚”、“接插件”、“国内外公开召回”问题等方面排查出的各车型95项问题，积极开展风险应对工作，为及时监控风险，在QNS系统中建立了三包退换车监控报表，及时监控高风险车辆。
吉利赢在品牌，品牌赢在品质。为了早日实现让吉利汽车走遍全世界的伟大梦想，吉利质量人任重而道远!
二、质量文化(质量之道、质量之法、质量之术)
(一)综述
时刻对品牌负责，就是要以高品质的产品和周到的服务满足顾客需求，不折不扣地兑现对顾客的承诺，吉利要求每一个员工、每一个工序、每一个经营管理的环节，时刻为顾客利益着想，使顾客放心、满意、快乐，并成为吉利忠诚的用户和朋友。2007年，集团适时提出了“2050”战略目标，即单台索赔金额每年同比下降20%，千车故障率每年同比下降50%。2011年进入质量满意年，有针对性地提出“G.G.Q-3.5.3”战略目标，即在三年内通过大家共同努力，单车索赔金额下降50%，IQS进入行业内前三名，把吉利汽车打造成为国际领先的高品质品牌，达到国际先进制造商水准;同时在2012年根据市场变化及吉利的市场定位，将战略目标调整为“G.G.Q-3.3.5.5”。
吉利上下树立了质量是非观，即：质量问题不是认识深浅的问题，而是利益驱动的问题;质量问题不是能力高低的问题，而是决心大小的问题;质量问题不是产品好坏的问题，而是人品贵贱的问题;质量问题不是技术研发难题，而是细节管理问题;质量问题不是靠质量部判定，而是用户说了算;质量问题不是靠检验救火，而是靠预防与策划;质量问题不是供应商的问题，而是我们选择、验证、评价供应商的问题;质量问题不是质量部的问题，而质量部是全过程的沟通、推进、考核的推手。
同时对质量管理提出了六项行动要求，即策划质量、责任质量、现场质量、透明质量、日清质量和创新质量。凡事预则立，80%的质量取决于策划，策划水平的高低，决定了满意度的高低;质量部门的价值在于质量的早期策划;行动必须有目标和计划;做好事前FMEA和工作准备，不给失败留借口。2012年，集团专门成立了新品质量推进部，负责吉利控股集团全新产品的质量管理，彻底实现了质量管理前移，适时开展质量培育，同时对新品、供应商开发过程进行全面管理。
在吉利的全面质量管理过程中，特别注重现场质量管控，建立以“三现”(现场、现物、现实)为中心的3824法解决问题模式，建立“三端”(市场端、现场端、供应商端)为重点的阵地攻坚专业团队，建立以“三彻”(彻头、彻尾、彻底)为根本的可靠的质量网保证体系。
吉利质量管理遵循八项原则，包括以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、系统管理、持续改进、以事实为决策依据、多赢的供方关系。建立了“总裁直管质量”、“基地一把手工程下的全员负责制”的质量管控模式;设立了质量网，将吉利汽车质量管理过程中形成的有效的管理方式编制成模版，在全集团推广应用;实行零缺陷经营体，将质量责任层层分解，人人扛目标，事事有人管;自主管理，持续经营，事前预防;特别是在质量管理模式上，我们创建并推行“3824法”，这是具有鲜明的吉利特色的一种质量改善方法，该方法遵循：以市场和用户为中心;以数据和事实为基础;强调实物解剖、故障再现等三现精神，强调采取的措施有母本分析、有专家验证、有可靠性试验;强调要有防呆、防差错，不能把市场当试验场。
吉利建立了自主质量保证体系，通过对生产过程发生过的问题进行管理，由员工自己实施对自己作业内容进行质量保证，运用监控员来强化各班组员工失误的问题点进行质量控制，过程上设定质检工位、强化检验员的作用，最大限度地防止本工位的不合格影响其他工位，达到生产质量保证最大化，充分体现了质量管理八项基本原则中的“全员参与”、“系统管理”和“过程方法”的原则思想。吉利提倡“零缺陷”、“零抱怨”，实行“零缺陷员工”评比，鼓励一次就把事情做对，使产品符合对顾客的承诺要求，提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
吉利建立了智能化GQNS(吉利零缺陷质量网系统)，该系统是吉利自主开发，拥有全部知识产权的汽车质量管理信息化系统，是集团进行全面质量管理(TQM)的平台，涵盖了质量管理的全生命周期，联结了吉利核心的信息管理系统(ERP、PLM、SRM、SCM、CRM等)，从质量价值链的角度，打通了吉利从研发、采购、生产等重要过程，实现了这些业务过程技术质量数据的获取、整合、分析和利用。同时，吉利质量管理遵循“三不原则”，指不接收不合格品、不制造不合格品、不流出不合格品。
(二)道法术解析
质量之道：时刻对品牌负责，永远让顾客满意。品牌是企业的气质，气质不是金钱可以堆积的，也不会在朝夕间改变，它需要积累，需要提升，更需要不断修炼;员工的一言一行、企业的一草一木皆关系着企业的形象，每一个吉利人要注意自己的一言一行，提升自己的修养。时刻对品牌负责，就是要以高品质的产品和周到的服务满足顾客需求，不折不扣地兑现对顾客的承诺。要求每一个员工、每一道工序、每一个经营管理的环节，时时刻刻都要为顾客的利益着想，使顾客满意、放心、快乐，并成为吉利忠诚的用户和朋友。
质量之法：质量是非观、管理八原则、行动六要求。质量是非观、管理八原则-质量问题不是认识深浅的问题，而是利益驱动的问题;质量问题不是能力高低的问题，而是决心大小的问题;质量问题不是产品好坏的问题，是人品贵贱的问题;质量问题不是技术研发难题，而是细节管理问题;质量问题不是靠质量部判定，而是用户说了算;质量问题不是靠检验救火，而是靠预防和策划;质量问题不是供应商的问题，而是我们选择、验证和评价供应商的问题;质量问题不是质量部的问题，而质量部是全过程的沟通、推进和考核的推手。行动六要求-策划质量、责任质量、现场质量、透明质量、日清质量、创新质量。
质量之术：质量管理体系、质量网、质量标准化、零缺陷经营体、3824质量改善法、质量信息化。从“新品”、“零部件”、“制造过程”、“检验试验”、“售后质量”、“质量改善”等维度全面开展质量管理体系建设。通过开展全流程“质量网”QNS信息化建设，实现“不合格员工不上岗、不合格生产线不开工，不合格车辆不打合格证”，以达到“问题控制在过程当中不出厂”。通过推行零缺陷经营体，实现了从孤立的项目改进到持续的经营，把有时限、有开始、有结束的项目管理，变为围绕系统、模块、零部件质量损失的不断降低长期负责，完成一个阶段改进，自动进入下一个阶段，向零缺陷迈进;从被动式管理到自主创新，积极主动研究问题，发现问题、突破和创新，自主地控制质量;通过建流程、建机制、培养人，实现从事后救火到事前防控。按集团现有的流程及操作方式，各车型共分五个经营体，分别为动力总成经营体、底盘经营体、车身附件经营体、电子电器经营体、空调经营体。结合中国整车企业的实际，借鉴和吸收全球质量改进的卓越实践，创新性地提出了“3824”质量改善法。
三、质量基础能力建设
“十二五”期间，集团通过人才培养，快速提升集团快速解决质量问题的能力;应对国家新三包召回等法律法规要求开展制造能力建设，提高产品一致性水平;加强供应商的供货能力建设，提高零部件质量水平;加强质量管控QNS信息化建设，提高数据的层层挖掘能力，为集团科学决策提供有力的信息参考，能力建设进一步加强。
(一)人员能力建设
对质量管理、制造技术和海外业务等试点单位的全球人才获取、开发采用内外部结合、产教协同方式获取资源;2012年，正式入职4312人，其中：中高级人才83人(8岗60人，9岗20人，10岗4人，B岗2人)、一线工人2407人，招聘完成率95.4%大学生需求388人，实际录用345人，招聘完成率88.9%;产教协同机制初步建立，多项工作全面展开：GM1000项目培养212人(熊猫计划80人，金刚/帝豪计划132人)、顶岗实习生项目招募培养140余人、“3+1”项目招募培养动力总成专业人员70人、挂职锻炼项目培养教师17人、促成校企合作项目6项。完成集团中层干部“远航”班、基层干部“启航”班一期培训项目及二期筹备与报名工作;采用书面述职评价、下基层调研走访、领导班子民主生活会相结合的形式开展集团直管干部中期述职工作，完成对研发、销售、采购、制造等15家子公司走访调研与反馈工作;专业人才方面，完成公共关系、内控族群的职业通道和专业任职资格标准体系建设、质量管理族群的任职资格标准优化;完成规划系统、物流管理、制造技术、人力资源族群、质量系统、公共关系族群、内控族群、财务系统的任职资格评价，年度评价人员近1000人;技能人才方面，完成标准化技能培训分中心济南分中心、湖南分中心建设并投入使用;2012年1-10月完成四大工艺、品质管理的标准化技能培训共计45个班级639人次、技能鉴定实施44个批次1574人;参加全国第二届发动机装调工、模具工职业技能大赛，获得多项团体和个人奖项;完成技能数控机床培训教材的编制和技能鉴定四大工艺教材修订与印刷工作;培训资源开发方面，完成8个专业族群课程地图开发、28门培训教材开发、3课时电子化视频教材开发，培养认证了120位内训师、95位课程培训师、39位内部促动师。
(二)基础设施建设
集团建立了建设项目全生命周期管理体系，制订与发布了《基建技改管理制度》等十四项制度，全面串联起规划、设计、立项、招标、合同、实施、支付、结算等建设过程中的八大环节。新基地建设按“统一规划、统一采购”的思路，有效的推行了标准化、通用化、模块化工作，并以大项目管理的思路，率先对工装设备进行了统一采购，进一步降低了采购成本。三是一批建设项目顺利落地与稳步推进。海景搬迁项目、成都产能爬坡项目顺利完成，使湘潭公司、成都公司成功挤入月产万台俱乐部;山东衡远电池项目竣工投产进一步推动了集团新能源战略。春晓、晋中、1.8T项目稳步推进，为集团未来五年战略目标的实现奠定了基础。四是在集货物流方面，开辟了8条集货物流路线(2012年新增3条)，各生产基地(成都除外)得以全面实行，使物料到货更及时，生产计划更准确。五是推进与建立了一系列物流信息化，成都基地建立了VMI+LOC物流模式、济南基地总装内饰线实现了SPS上线模式、湘潭基地实现SPS系统。六是在能源管理上，开展了对标管理，北仑二厂与济南的节能改造项目、北仑光伏项目等项目的实施与运行，使集团的能耗指标达到了行业中上水平。
(三)供应链体系建设
吉利汽车在不断提升自身竞争能力同时，努力打造一流竞争力的供应商体系，积极开展“正向引进”，“反向受限及淘汰”机制。A供应商引进：根据产品研发、质量提升、成本优势等方面需求，2012年，共引进供应商46家，包括具有与知名汽车企业配套经验的优秀供应商31家;如：雨刮产品引进与韩国现代、通用配套的供应商东洋机电，制动油管、尼龙管产品引进现代配套的供应商江苏富国，电镀产品引进现代配套供应商天津精美特，门锁产品引进大众、通用供应商凯毅德，空滤器产品引进大众供应商长春科德宝，电动转向器产品引进TRW天合等等。B供应商受限/淘汰：对产品质量、价格、交付、服务等指标较长时间达不到吉利要求的供应商，实现新品、二轨开发权利的限制，2012年，共受限供应商62家;对质保能力弱、成本高、配套单一，供货范围小的供应商，实行淘汰，特别是针对各车型质量TOP20零部件供应商进行逐步淘汰，2012年，共淘汰供应商129家(其中38家限期淘汰)。积极开展供应商规划：坚持“一流企业要有一流配套商支持”的发展战略，坚持以质量为第一，从质量、成本、交付、技术四维度对供应商进行评价，按零部件种类进行分类，对于不同的零部件，规划考虑的侧重点不一样，例如底盘和电器件侧重考虑质量保证和技术提升，冲压件重点考虑价格因素等;对供应商进行未来5年的中长期规划，包含了前期开发零部件、现有车型零部件、平台规划件、三包件等;该规划体现了质量第一，平台化设计，整合现有资源，优胜劣汰，减少供应商数量，提高供应商绩效，总体保证了在适当竞争环境下供应商资源的精干和受控。
(四)质量管控信息化建设
2007年集团进入战略转型，集团适时提出“零缺陷、零延误、零浪费、零库存”的战略愿景，提倡“一次把事情做对”。集团高层提出新颖的理念：“希望吉利人编织一张质量的大网，网住质量的问题，实现零缺陷”。“质量网”的概念迅速被吉利质量人转化为落地的行动，在质量体系层面创建有吉利特色的“质量网体系标准”，同时通过一个信息化的手段来支持“质量网体系”的实施，以促成“重复问题不再发生”、“问题控制在过程中，不出厂”、“问题控制在设计前端，不投产”。通过GQNS系统的实施，利用现代信息技术，推进质量管理与控制的网络化和数字化，较大幅度地提升产产品质量管理水平和实物质量，为集团推行“精益供应链”计划提供技术保障，向实现产品质量“零缺陷”的目标前进。GQNS系统包括以下模块：质量监控管理、全流程零部件和整车质量档案、全流程FRACAS改进系统、质量改进管理、供应商质量管理、制造质量管理、检验测试管理、设计质量管理、质量策划管理、计量器具管理等。通过“质量监控模块”实现全流程质量信息数据的采集和统计分析;通过“全流程档案”实现一供应商一档和一车一档信息的查询，为改进和追溯助力;通过“质量改进模块”的实施支持实现“问题不重复发生”目标;通过“供应商质量管理模块”实现供应商质量的生命周期管理;通过“检验测试模块”实现实验室流程固化，最终促成“不合格供应商不采购、不合格零部件不上线”的质量目标;通过“制造质量管理模块”实现过程质量采集和分析;通过“质量策划”模块支持实现质量体系工作流程管理，最终促成“不合格员工不上岗、不合格生产线不开工，不合格车辆不打合格证”，以达到“问题控制在过程当中不出厂”;通过“新品质量阀评审模块”和“问题银行模块”支持实现新品质量阀审核工作信息化，以“新品达产审核不通过不排产”达到“问题控制在设计前端不投产”目标;通过“计量器具模块”支持实现计量器具生命周期管理，并强化“不合格器具不使用”。
四、质量培训和教育
集团非常重视“人”的质量提升，以此来保障整车产品的质量，造老百姓买得起的好车是吉利人追求的目标，为此，集团专门成立了质量学院，通过质量学院的理论结合实际案例的系统培训，为吉利汽车的发展输入一批具有专业知识和丰富实践经验的质量管理人才，同时通过质量学院的系统培训提升供应商质量管理干部的质量管理能力。
(一)总体要求
内部员工培训：每年约三十期，约900人次，人员从车间班组长、质量改善人员，到中高层管理者;从新进员工质量意识培训开始，到资深员工的各项专业培训和知识分享;外部供应商培训：每年约十五期，约450人次。年度培训计划考虑：集团质量管理体系整体水平的提升，完成为从传统质量管理向全面质量管理和综合管理转变打好基础和保障;提高吉利产品设计的成熟度和过程稳健性，“减少后期变更”所需的管理能力;提升整个吉利汽车供应链质量管理水平和产品质量水平，强化系统理论的应用;切实增进吉利质量改进文化的普及和提升，为3824的“五个一工程”的全面实施培养更多的中、高级人才;为把吉利质量管理学员做好、做大、做强，培养所需的师资队伍。
(二)2012年培训计划及实施情况 2012年共举办49期培训班，涉及专业岗位、供应商、班组长、管理者多层级培训，人数达到1308人，总课时达到2624小时。
(三)2013年培训重点和管理模式探索
外部供应商培训方面：以《供应商管理手册》为主线开发教材4门，重点集中在为供应商质量管理的控制方法上提供支持;根据SQE任职资格进行系统的定向培养，完成知识型向技能型的转移，确保供应商的管理转型升级。新品质量管理方面：体现产品是策划出来的、设计出来的原则紧紧围绕项目管理来进行，培训新品管理人员的全局思维和管控能力;重点实施APQP项目管理和改善新产品的全流程管理，通过FMEA的推进，预防设计缺陷，提升新品研发的成功率。质量改善方面：大力推进过程稳健性的提升，通过SPC的应用完成传统质量管理向统计质量管理的过渡;继续培训3824法初级和中级工程师培训，更多的人员参与质量改善活动逐步消除和减少目前的质量异常;继续培训3824法的内训师队伍，开展谈及培训、启航培训、远航培训等将吉利的质量文化逐层深入。现场质量控制方面：将质量管理的最小单元列入培训的主体，大力培训班组长的质量管理意识和管理水平，掌握系统完整的管理方法进行日常的维护和改善活动;加大质量管理体系的培训，整车评价的培训，实现对产品、过程、体系的审核，及时发现问题和分析解决问题。
2013年将积极探索开展校企结合和引进高校专家和教授充实我们的师资队伍，导入以召开座谈会的形式传播和分享质量管理新知识和技法;整合集团资源，调动和发挥集团专家库资源参与质量学院的交流和分享活动，更好地服务一线，学院为特聘的专家颁发质量管理学院客座讲师或客座教授证书;按集团人力资源部的要求，加强培训档案管理，为质量人才的培训提供连续性的支持。
(四)独创的3824质量培训体系
汽车制造是复杂程度很高的工作，传统的质量管理方法已经难于全面适应汽车行业的需求。3824法是伴随着生产力的发展适应更加深入和细化的质量改进而诞生的质量改进方法，是被证明最适合吉利的质量改进方法。3824法有机融合一般传统质量管理精华的同时，结合吉利汽车的现状和对流程的优化，也蕴含着质量发展规律和吉利质量文化，如质量文化、问题文化、团队文化、用户满意文化、寻根究底文化。为规范“3824法”培训的管理，2011年专门制定并发布了《3824法培训管理制度》并推进实施，以传承吉利特色的质量改善文化，快速提升集团产品质量水平。
3824培训根据对改善方法了解的深入程度不同，分为3824入门班、3824初级班、3824供应商班、3824中级班、管理层3824班、项目组长培训班和3824内训师班，培训取得良好效果。
五、质量诚信建设
公司全体员工遵循“遵纪守法、诚信经营”原则，依法纳税、诚信经营。在制度设计方面，安排审计部对高层领导和各部门重大经营活动进行审计、监督，以促进公司规范经营;公司建立并通过了质量、安全及环境三标一体管理体系、TS16949体系、中国环境产品体系等各类认证，对相关方进行积极沟通，形成良好的经营环境。通过不断完善对影响环境和公众安全因素的控制能力的提高，在以预防为主的前提下，加强安全意识的培训，推行清洁生产，抓好良好的行为规范，并对员工定期进行体检;对设备按时保养维修，以免泄漏造成能源损耗或环境污染。一方面减少公司经营对环境造成的影响(废水、噪音、废弃物等)，另一方面积极采取节能减排措施，逐步减少原料、水、电、油、气消耗，创建低碳环保的环境。
公司始终坚持把诚信经营作为企业经营发展的基本方针，按照国家质检总局印发《〈关于进一步加快质量诚信体系建设的指导意见〉的通知》要求，不断完善质量诚信标准体系、加快质量诚信文化建设、争创国家质量信用AAA等级、健全质量信用奖惩机制、建立质量信用“黑名单”制度、完善质量信用信息发布制度、加快集团质量诚信自律机制建设、推进质量信用服务发展。结合企业诚信监管系统，切实有效的创立了企业生产经营诚信体系，在生产经营过程中始终坚持以诚信为本，从原材料采购，产品生产工艺流程，产品质量检验，产品销售到企业管理等每一个细节都以诚信为准则，努力做到提高产品质量，严把产品质量关，以优质的产品回报消费者，取得了良好的经营业绩，树立良好的社会形象，带来了可观的经济效益，使得吉利汽车品牌深入人心。产品投入市场深受广大消费者的喜爱，赢得国内外消费者的一致好评。
为确保集团经营数据的真实性和准确性，大力倡导集团的质量诚信文化，公司专门制定了《扰乱索赔体系管理办法》，并由公司不定期地开展神秘顾客调查，根据调查结果及时推进整改，积极营造了诚信的经营管理氛围，准确的经营数据为集团科学决策提供保障，为集团质量快速保驾护航。
集团严格遵守质量相关法律法规，满足法定资质、行政许可、强制性标准和强制性认证等方面要求，无产品质量监督检查不合格记录、无质量违法违规记录、无生产经营假冒伪劣产品行为的记录、无质量虚假宣传行为记录、无违背质量承诺的行为记录，重视质量信用的管理，将提高质量信用水平纳入到管理理念和目标中，通过质量信用的有效管理实现质量信用水平的持续改进;按照标准或合同要求提供产品，质量稳定、信誉高;质量管理体系健全，能够跟踪、监测产品的质量状况，重视质量信用保障能力建设，人力、财力、设备设施等资源充分，技术先进且成熟度高，具有较强的质量风险控制和应急能力，制定了3年或10万公里、4年或15万公里不等的质量保证期，标准高于行业总体水平，最大限度地保护了广大用户、消费者的合法权益，产品质量和售后服务质量接受消费者监督和反馈，及时处理顾客投诉;积极承担社会责任，在金融、税务、商务和环保等方面无不良信用记录，关注顾客价值，顾客满意度处于行业领先水平，吉利各车型连续三年被中国产品质量协会评为质量信用AAA级。
六、质量管理与责任体系建设
(一)综述
本着“时刻对品牌负责，永远让顾客满意”的质量方针，从体系中规范各项质量管理活动，切实做足质量管理工作，保证产品质量，集团各生产基地先后通过生产资质认证工作，相继顺利通过国家产品公告、3C一致性现场审核、国家环保公告等认证工作，取得环境标志产品认证证书，通过TS16949:2009质量管理体系认证(或ISO9001认证)、ISO14001:2004环境管理体系认证、GB/T28001-2001职业健康安全管理体系认证，多个基地顺利通过了高新技术企业评定，大大提高了公司的核心竞争力。2011年帝豪EC8不负众望，在CNCAP碰撞中获得49.6分的五星碰撞成绩，首创自主品牌企业的最高成绩，超越了奔驰C200，宝马320，奥迪A6L等一系列外资著名品牌，在已测试过的全部147款车型中排名第六位。
(二)集团质量管理和质量责任体系架构
集团坚决实行“质量一把手”工程，建立了总裁直管质量、各基地一把手主抓质量的管理模式，以“G.G.Q-3355”为集团中长期质量目标，深化市场质量、零部件质量、制造质量、设计质量等全方位管控，通过总裁质量月度例会机制，实施外部产品对标和内部流程对标，同时成立集团质量与产品安全委员会，制定《吉利产品召回管理规定》等，有效推动集团重大、跨系统质量、安全问题迅速解决;从设计、采购、制造、市场、管控等维度进行过程对标，对产品从安全、初期、可靠性、耐久性、魅力质量等进行全面对标，开展集团质量体系建设，提升组织的产品和组织竞争力，为实现集团G.G.Q-3.3.5.5全面开展集团质量管理体系的优化建设。通过10多年的努力，集团质量管理体系已建成了独具吉利特色的质量管控模式。
(三)集团质量管理和质量责任体系建设回顾和取得成效
集团从1998年在临海建立第一个汽车制造厂起就逐步开始建立自己的质量管理体系，1999年开始按照ISO9001:1994版质量保证体标准，建立质量管理体系，于2000年获得第三方认证构的认证审核，并获得认证证书，随后浙江豪情汽车制造有限公司获得转版(ISO9001:2000版)成功。浙江吉利汽车有限公司、宁波发动机公司、宁波变速器公司、上海华普公司等以及吉利汽车研究院分别获得ISO9001:2000版质量管理标准的认证证书;各制造公司通过内外审、管理评审、质量目标管理以及纠正预防措施管理等，不断提高各自质量管理体系建设的有效性。与此同时，为了一个美丽的追求“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界”，集团各制造公司自加压力，纷纷在原先9001质量管理体系建设的基础上，按照TS16949技术规范要求进行完善，并先后启动了“TS16949+OHSMS+EMS”三标一体建设。到了2005年10月开始，应国外市场拓展需要，集团总部带着浙江吉利汽车有限公司这个制造现场，结合采购公司、研究院等支持场所进行了国际技术体系规范TS16949建设的首次探索，经过将近两年的努力，终于于2007年6月通过集团范围的首次认证，2008年初，应集团质量战略转型需要，更为了提高集团质量管理体系运行有效性，集团自创了一种自我评价的管理模式，即具有吉利特色的“质量网”评价活动，通过自评、互评和综合评价方式，切实提高体系建设和自我诊断的能力。
各基地从“自主保证体系”建设开始，从“不接收”开始一步步的、循序渐进开展精品工程活动，到后来“百日质量提升”，再到“QC小组活动”，再到“TPS管理”，还有更加细化“管理矩阵”和“工作标准”，无不是对标管理的具体体现，也正是这些从大到小，从粗到细，从概念到具体，从理论到实际的层层抽丝剥茧才让公司的产品质量有了巨大的进步。公司适时采取“局部超越、重点突破、后来居上”的策略开展质量提升活动。通过内部对标(集团各平级单位相比)、外部对标(行业标杆企业相比)，集团3MIS\12MIS\IQS等关键指标下降明显。一次次的对标，一次次的改进，一次次的试验，极大地带动了吉利集团质量队伍的迅速成长。
通过建立《新产品质量管理手册》、《整车新产品质量目标管理流程》、《新品质量阀评审管理办法》、《新产品质量问题银行管理办法》、《全新车型自主保证管理办法》、《新品研发到制造移交确认管理办法》、《新品PPAP管理办法》等，并推进实施，促成整车和零部件均能按照设计策划要求实现生产和控制，最终实现集团整车产品以“优质、低价、按期”顺利提交给消费者，确保上市新品能满足用户或潜在用户的产品需求，大大提升集团整车产品系列的用户满意度。
通过建立《市场质量信息管理办法》、《批量质量问题处理办法》、《质量索赔申诉管理规定》、《零部件解析鉴定管理办法》、《吉利汽车产品召回管理规定》、《产品质量满意度管理规定》等，并推进实施，对外快速解决市场热点问题或顾客抱怨，同步展开质量问题的深层次分析，确定质量问题的管理责任和技术责任，并严格按照规定执行，最终实现对顾客负责、对供应商负责、对员工负责、对政府负责、对股东和社会负责，打造一个极具社会责任心、极具社会责任感和诚信的企业。
七、质量安全与风险管理
为了全面开展质量安全与风险管理工作，2011年，集团专门成立了“集团质量管理委员会”、“集团安全生产委员会”，负责建立、优化集团质量保证体系，制定集团质量战略和各阶段质量目标;审定集团年度质量规划和质量变革方案;审定集团供应商质量管理标准和评价办法;审定集团汽车产品重大质量问题的立项及整改验证报告;审定集团质量管理的奖罚方案;负责集团召回制度的建立、优化和重大事项的批准;审查集团产品安保的方针政策、发展规划、年度计划、年度预算;批准集团产品安保方面的规章制度及奖惩方案。日常办事机构设在集团质量管理部，集团总裁担任委员会主任，集团研发、销售、采购、财务和战略分管副总裁为委员会成员，通过集团月度总裁质量例会形式进行重大质量事项以及跨系统重大质量问题的处理和决议。
2011年11月，针对《家用汽车三包规定草案》召开了落实准备会议，确定了集团各单位职责及工作内容，制定了三包法规应对集团总体实施计划，在吉利内部信息平台(CPC)建立“三包法”专项日清平台;为规范三包召回的管理，2012年11月通过总裁月度质量例会决议通过，以销售公司常务副总经理为内部召回组长，快速成立了召回团队，编制了《吉利汽车产品召回管理规定》，明确召回工作的组织机构和职责分工：
制定并实施缺陷认证和主动召回的工作流程。从设计角度，对整车及主要总成、易损易耗件零部件设计可靠性进行评估，确保达到并超过三包有效期;从过程控制角度，推进重保工程;从售后角度，根据三包法对零部件三包期进行了修订，确保符合三包要求。服务公司开发了三包、召回风险件预警系统，从而达到有效预防与质量监控与改进作用，同时，还开发了远程技术支持系统，有效提高了一次修复率;三包凭证和随车文件修改，保证符合三包要求;建立维修站间配件调拨平台，确保快速维修到位;成立召回应对小组，收集国内外召回公报，发各单位横向排查、整改，从而预防召回事件;梳理整车及零部件批次管理，保证追溯性;对各个车型从历史故障等角度进行风险评估，对有风险的问题立项整改;梳理产品质量信息记录保存期，从体系文件及实际执行情况进行检查，确保符合召回条例要求;修改供应商、经销商、服务商、物流商合同及技术协议、质量协议、质量改善协议等文本，确保三包、召回落实到位;从供应商角度，梳理召回、三包风险零部件，对供应商进行规划。
制定了《实施<吉利汽车产品召回管理规定>标准作业流程SOP细则标准》，细化任务分工，明确职责，确保召回工作的快速应对和有序开展，将召回损失降到最低，甚至起到正面宣传的作用。
八、群众性质量改善活动
(一)问题解决票和员工提案
公司鼓励干部员工发现问题、解决问题，积极参与改善创新活动，有效激活员工“元动力”及全面推进员工改善对标管理，践行“领导为员工服务、部门为一线服务”的核心指导思想，真心实意地为员工和一线解决实际问题，为员工创造良好的工作和生活环境，使员工自主、自觉、自愿地参与到企业管理中来，凝聚企业元气，专门制定了《浙江吉利控股集团问题解决票管理办法》和《浙江吉利控股集团员工提案管理办法》，持续推广和实施“元动力”工程，改善与对标紧密联合，取得明显成效。
其中，“问题解决票”是指员工发现客观存在且自己无法解决的影响工作效率的问题，通过填写“问题解决票”这一书面形式向管理者和职能服务部门提出解决需求，由管理者和职能服务部门在规定时间内予以解决，并由问题提出员工确认解决效果的现场问题解决方法。
“员工提案”具有建设性、有价值、有具体实施内容、通过个人或团队能实施改善，实现解决实际问题或提高工作效率，对工作有帮助、有改善，有据可依创造经济效益、创造精神价值，能够提高员工士气、增进团队精神、开拓自身知识面，有利于改善公司生产经营及业务发展的革新方案、改进办法、发明创造等且有具体可行的改善方法、措施和改善效果。分为个人提案、团队提案和专项提案。
2012年全年实现人均有效问题解决票7.2条/年/人，参与率35%，到期问题闭环率96%。人均有效提案达28.7条/年/人;结合员工改善三级发布交流活动，以全集团四大工艺分厂为专题，对每季度的标杆单位在生产、质量、成本、改善、效率、安全等各项指标如何实现及采取的系列保障措施和创新管理方式进行深入交流和对标学习;同步建立集团员工改善案例库共享平台。实现各单位优秀改善成果在线查询，为全集团推广实施提供了有力支持。
(二)QC小组活动
QC小组是实现全员参与质量改进的有效形式，有效开展QC小组活动需要：领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持;员工对QC小组活动有认识，有要求;培训一批QC小组活动的骨干;建立健全QC小组活动的规章制度。
为确保QC小组活动的有效开展，公司专门编制了《QC活动指导教材》，并针对QC骨干开展标准培训。QC小组活动使每一个职工都关心自己的工作和周围的环境，努力把工作做好，并不断改善周围环境，为企业、为社会做贡献。这种人力资源开发是办好企业的根本保证。QC小组活动还可以克服职工由于从事简单重复工作而产生的单调乏味情绪，增加工作的乐趣，进行富有创造性的劳动，从而使人的潜能得到比较充分的发挥。按照QC小组参加人员与活动课题的特点，把QC小组分为“现场型”、“管理型”、“服务型”、“攻关型”四种类型。下面是QC小组工作流程图：
在公司的统一组织和规划下，根据8020原则，吉利汽车各车型每年都会组织人员对售后市场索赔问题、质量满意度问题、内部损失和GES评审问题、安全和抛锚问题等等进行立项改进，同时，结合整车质量指标要求，对项目的改进目标进行统一设置，限期实施整改。对于整改完成的优秀项目对外推荐到省级、国家级QC项目发布会上进行发布，对内推荐到集团和公司的三级发布平台上进行发布。
(三)独具特色的3824质量改善
为在较短时间快速提升吉利汽车产品质量，从设计质量、零部件质量、制造质量、销售服务质量全流程提高吉利汽车产品质量，面对六西格玛、8D、QC等诸多质量改善方法，吉利汽车根据自身实际特点，吸取了这些质量改善方法，结合质量大师“朱兰三步曲”，以及质量管理八项原则，编写了一套具有吉利特色的3824质量改善法。该方法入围2012年度国家质量标杆(国家工信部主办)经验交流材料，并于2012年8月在杭州进行了经验交流和分享。
吉利深知企业的发展得益于中国社会和经济的快速进步。吉利在成长路上始终秉持企业利益与社会利益的一致原则，将社会责任理念置于企业的发展战略核心，在创造商业价值的同时，履行企业公民义务。
公司治理——追求最高标准治理
吉利的每一次进步，都源自完善的公司治理制度与良好的企业价值理念。以此为后盾，吉利才能在取得商业成功的同时，持续履行企业社会责任。
一、治理结构
吉利集团以完善的法人治理结构为依托，不断追求商业最高治理标准。
为进一步增强竞争力，完善公司治理体系，以2007年的《宁波宣言》为标志，吉利启动战略转型，进行了组织架构、研发模式、企业管理、质量管理的重要变革，以职能条线对各子公司业务进行管理。
吉利集团董事局办公室共有5个部门，集团总部设置16个职能部门，下设研究院、采购公司等17个一级子公司，覆盖研发、采购、制造、销售、动力总成等核心业务，另设7个为一级子公司提供支持服务的二级子公司。
二、行为准则
吉利制定了严格的行为准则，针对如何在工作以及与客户和其他团体的沟通中保持吉利的价值观设定了标准。
三、道德规范与合规经营
对于业务正走向全球的吉利而言，每个员工始终遵守法律的要求、约定的准则以及有关社会和生态环境的最低标准，是公司价值创造、可持续发展与声誉的基石。
四、经济绩效
五、党群工作
吉利在各部门建立党小组，通过党内带动党外，实现“组织稳定人心”。截止到2012年底，吉利在杭州地区共有15个党支部、48个党小组、近600名党员。
创新吉利——致力于可持续发展的未来
我们致力于以前瞻的汽车技术研发实现吉利跨越式发展，同时充分考虑技术创新可能给地球环境与人类生活带来的有益改变。吉利深度融入全球经济和社会的发展进程，积极参与产业协同创新，助推人们生活质量的改善。
树立研发核心地位。
确定安全技术领先水平。
建无害于环境的绿色工厂。
探索未来绿色能源之路。
优异的车辆环保性能。
品质吉利——只为客户提供优质产品
吉利与全球合作伙伴共同致力于打造高品质的吉利汽车。这不但对企业，更对整个社会的永续发展非常重要。
一、卓越的品质管理
今天的吉利，已经从简单地追求“量变”走向了追求“质变”的跨越时代。吉利在追求品质的过程中不断提升，用一点一滴的行动向世界证明承诺。
二、打造责任供应链
在与各供应商保持稳定合作的同时，吉利努力平衡质量、交货期、成本之间的关系，以双赢为原则，和供应商共同成长，构建战略合作伙伴关系。
贴心吉利——关爱在细微处
吉利以“关爱在细微处”为核心服务理念，通过对这一理念的不断深化，我们每天都在提升售后服务水平。
一、完善的售后服务网络
吉利售后服务网点在全国省会城市已实现100%覆盖，在地级市的覆盖率也达到90%，并不断向县级市渗透，构筑起完善的售后服务网络，提升用户维修与保养的便利性。
二、高品质的用户关爱体系
吉利汽车社会保有量到2012年底已达到270万辆，吉利售后服务工作面临巨大挑战。吉利售后坚持以用户满意为中心，致力于在每一个服务细节中让用户满意，实现了售后服务从“被动保障服务”到“主动关爱服务”的转变。
三、健全的服务支撑体系
(一)远程维修问诊系统——1分钟快速解决维修难题
(二)吉利技术支持中心
吉利汽车售后技术支持中心(GTAC)，是为全国吉利授权服务网点提供疑难故障技术支持的专业平台组织，汇聚吉利产品工程师、制造厂技术质量专家、吉利汽车研究院产品工程师以及配套零部件企业技术工程师。当难以判断的故障发生时，启动GTAC，专家问诊组会快速到达现场排查故障原因。
(三)售后培训体系建设
吉利汽车售后培训体系为服务网点培养内生型人才，以优化维修服务水平，提高用户满意度为核心目标。
人才吉利——尊重人、成就人、幸福人
吉利的成功依赖于每一位员工的无限智慧与不懈追求，倡导员工互相尊重、彼此信任、通力合作、开拓进取并共享成功。吉利真诚认可和奖励员工的付出与贡献，最大化推进员工的自我提升。
一、助力员工成长
员工是企业创新的源泉，是企业成长的决定力量。吉利坚持“人才资源是第一资源”的理念，把人才视作企业最宝贵的财富，创新人才成长培养机制。
二、关爱每位员工
一个优秀的企业不仅使员工在企业的生存与发展中实现了自身价值，同时也推助企业实现社会价值。吉利以开放、尊重、包容的心态对待员工，保障员工的收入和福利，让员工的生活丰富多彩。
三、汇聚多元人才
吉利大力实施人才强企战略，坚持以人才引领自主创新。吉利一方面增加人才数量，另一方面重视用好用活人才，充分发挥人才作用，实现人才价值。
四、吉利元动力
吉利深知企业成功的关键因素就是人才和创新。为了充分挖掘员工的智慧和潜能、激发员工的创造热情，使全体员工自主自愿地参与到企业管理中，帮助员工不断成功并鼓励他们成为推动企业持续稳定发展的核心力量，在深入思考员工与企业之间的辩证关系后，李书福董事长提出了“元动力”工程。
元动力工程，是理顺员工的气，凝聚员工的心，发挥员工的主动性、创造性，调动员工的工作积极性，把员工的所思所想化为企业的发展动力，化为企业的市场竞争力。
共享吉利——积极投身公益事业
构建更美好的社会是吉利核心价值观之一。吉利作为企业公民，一直将社会公益视为企业的重要组成部分，致力于解决社会发展中的急迫问题。吉利与各子公司和分支机构都奉行同一个准则：我们支持教育、社区、文化等事业的发展以及紧迫问题的解决。
一、办学育人
“百年大计，教育为本”。吉利深知企业、社会、人类的发展都离不开人才的培养，因此多年来一直保持对教育事业的关注，倡导尊师重教的社会风尚，并将“人才与创新”作为立企之本。
(一)教育扶贫
吉利通过实施光彩吉利教育资助行动、吉利未来人才基金助学工程等项目，设立专项基金，帮助贫困学校改善环境，资助贫困学生实现大学梦想，引导社会形成友好互助、一方有难八方支援的和谐氛围。
吉利的“未来人才基金”资助了数百名来自江西瑞金、山东临沂、内蒙古固阳、呼和浩特武川县等革命老区和少数民族地区的贫困学生就读浙江吉利技师学院，并帮助这些贫困学生毕业后进入吉利工作，解除了毕业后找工作的后顾之忧。
吉利捐资中国教育发展基金会，得到中央统战部、全国工商联、中国光彩事业促进会和全社会的大力支持。到2012年底，共有987名贫困学生通过中国教育发展基金会吉利教育资助计划的资助，完成大学学业。
吉利还向浙江景宁畲族自治县职业高中捐助资金350万元，用于校舍建设、教学设备购置和景宁大漈乡幼儿园教学楼与学校设施的修建。同时，吉利还向景宁输出独特的人才培养模式，吉利汽车职业技术学院与景宁职业高中合作办学，开创了资金加教育理念的全新教育扶贫模式。
2012年，吉利以“李书福资助教育基金会”的名义参加“春暖2012”大型公益晚会，并联合中国发展研究基金会共同帮助农村贫困地区1到6岁留守儿童，开展“山村幼儿园计划”。吉利捐助的100万元资金通过中国发展研究基金会投入到农村偏远地区儿童早期发展项目，用于村级早教点的开设和师资力量的投入，并覆盖学生的爱心营养包，补充微量元素。吉利捐助的资金将建设大约30个幼儿园，救助约900名孩子。
2012年，吉利参加由共青团兰州市委、兰州市希望工程办公室主办的“母亲河畔一日走”暨“给未来一盏希望的灯”希望工程募捐活动，吉利控股集团、李书福资助教育基金会为希望工程捐赠10万元人民币，用于资助贫困地区失学儿童重返校园，并帮助兰州市农村希望小学建设4个“吉利汽车希望快乐音乐教室”，促进贫困地区儿童综合素质的培养。除专项资金捐助外，吉利还联合兰州市当地5家吉利品牌所属经销商在主办方设置的3个募捐地点进行公益捐助，携手经销商和车主共同筹集善款，传递爱心。
(二)创办学校
着眼于为吉利汽车的未来发展提供创新型的人才储备，以顺利推进战略转型向纵深发展，吉利出资创办了浙江汽车职业技术学院、北京吉利大学、三亚学院和浙江汽车工程学院等多所院校，结合企业自身需要和社会需求灵活开设专业，形成了具有吉利特色的人才培养模式。
吉利大学从北京大学、清华大学、中国人民大学共引进500余名教授、副教授、高级工程师，形成超过1000人的强大师资队伍;浙江汽车工程学院汇聚国内外知名汽车学院的著名教授，聘请欧美和日韩的院校、科研单位学者任教，形成由特聘教授70人(其中博士生导师近50人)，专家51人组成的师资队伍。
基于企业用人实践，吉利在充分研究市场就业前景的情况下推出“311就业与创业培养模式”，侧重于易用性和实用性。其中“3”指汉语、英语和计算机三门基础课程;第一个“1”指大学生综合素质，让学生学会做人之道;第二个“1”则是围绕职业岗位设置的课程体系，意在让学生掌握一技之长。
为全面提升大学生创新、创造、创业能力，帮助大学生解决创业难题，吉利还出资3000万元设立大学生创业基金，这是中国首家“学校型”创业基金，也是中国目前投资额最大的大学生创业基金。基金旨通过向有商业前景的创业项目提供无息启动资金，由创业培训专家及风险投资专家“一对一”指导并将项目孵化成企业，全面强化学生创造及使用新技术、新工具的能力，培养终生学习能力，贡献更多的技能型应用型人才。
吉利办学体制的精髓在于以就业为导向，强化通用能力的培养，注重应用以及品格发展。截止到2012年底，北京吉利大学和三亚学院共培养了五万余名毕业生，为中国汽车工业输送了大量人才。
二、灾害援助
扶危济贫是中华民族的传统美德，也是吉利作为企业公民理应扛起的社会责任和民族道义重任。
三、助残帮扶
吉利始终如一地致力于回报社会、积极参与慈善事业。截至2012年底，吉利累计为慈善事业捐资近4亿元。
吉利是第八届全国残运会的爱心民企，向残运会提供了一系列资金和物资支持，其中包括现金捐助和残疾人保障车辆捐赠;吉利还支持浙江省举办首届“爱心家庭”评选等一系列爱心活动，让更多的弱势群体享受到汽车工业带来的便利和幸福。
吉利还在全国范围内举办“吉利行天下，慈善中国行”慈善义卖活动，在多个城市现场售车，并将销售所得的一部分捐赠给当地公益慈善机构。例如在沈阳，吉利现场每售出一辆汽车，就向沈阳市残联捐赠2000元，以呼吁更多人关心慈善助残事业。
四、社区服务
吉利视自己与周边社区的关系为鱼与水，为了培养员工的社会责任感，吉利定期组织公司志愿者参加志愿服务，如汽车免费检测、法律讲座、电脑维护、理发、英语培训等，并发布“三大服务资源、五大结对服务”消息，以公开承诺的方式，深化吉利志愿服务活动。
三大服务资源，即开通“小杨汽车养护热线”(13819193395)，随时免费接受电话咨询和预约上门免费检测汽车;公布“吉利控股集团首批志愿服务项目清单”，供杭州市滨江区各单位“点菜”;全面开放吉利控股集团培训资源，邀请滨江区务工人员分批共享。五大结对服务，即吉利与至少一个社区、一个企业、一个学校、一个医院、一个家庭结对，促共建、强交流、育人才、做服务、暖人心。
2012年暑假，吉利还组织志愿者在杭州西兴街道外来务工人员服务中心为城市务工人员的子女捐赠图书并资助家庭空调购置款。志愿者们还为“小候鸟”们提供英语辅导、汽车知识讲解、理发等服务。
针对春运期间总体运力不足的问题，吉利积极参与2013年“春节回家顺风车”活动，赞助民间春运信息互动交流平台，帮助更多买不到票的人回家团圆。在这个平台上，返乡者只需发送短信“66”到“1066958800”，并按提示操作，就有望找到回家的免费顺风车。此外，吉利还向湖南省青少年发展基金会捐赠30万元人民币，用于投资拍摄顺风车微电影《冬日暖阳》，号召更多人参与到顺风车行列中。据统计，2012年春节期间的首次“春节回家顺风车”公益活动成功帮助了1000多名买不到票的人免费回家。
五、中华文化弘扬
2011年，浙江(吉利)交响乐团赴欧洲六国进行八场演出获得成功。此行得到了当地人士的热烈欢迎并取得良好反响，在传播中西文化交流方面做出了杰出贡献。
吉利支持中国文化走出去的策略不仅促进了中西文化的交流，更让世界认知了一个全新的、国际化的吉利。对当时刚刚完成沃尔沃并购的吉利来说，此次演出增进了沃尔沃员工和瑞典人对吉利的了解。
吉利还与中央少年广播合唱团签署了三年的战略合作协议，以长期项目制形式赞助中央少年广播合唱团，改善教学设施、补充师资力量、增加参与国内外文化交流和比赛的机会。
吉利荣誉
