杨志泉同志1998年进入中通客车工作，2008年以来，个人开始从事质量检验工作，先后在焊装车间、总装车间、博发车间、试制车间从事检验工作，2004年到2006年在中通轻客公司开始从事质量管理工作，任质检主管，2006年以年调回总公司质量管理部任质量主管、客车分公司质量管理部主任。2011年3月份开始，任中通客车控股股份有限公司质量管理部处长，负责公司的过程质量检验、进货质量检验、质量控制、质量改进和最终检验工作，引导全员、全过程参与质量改进。2011年至2013年，共成立QC小组36个，其中公司“未雨绸缪”小组2011年获山东省优秀质量管理小组称号，公司“安全基石”小组获2011年度全国交通行业优秀质量管理小组奖;2011年中通客车荣获“聊城市市长质量奖”，2012年中通客车荣获“山东省省长质量奖提名奖”，2013年，获“山东省质量工程师先进组织奖”。始终贯彻“持续改善 精益求精”的质量理念，全面整合公司优势资源，完善内部质量控制体系，营造良好质量改进氛围，使公司产品实物质量得到持续提升。具体工作开展如下：

　　一、加强过程质量管理，推行检验组、技术组一体化建设，加强转序问题分解与落实。

　　2005年公司实施精益生产后，过程质量控制调整为过程巡检和转序检验相结合。一是通过过程巡检发现生产过程中的异常因素，及时制定措施进行纠偏，确保了过程的稳定性;二是通过转序检验，验证产品关键、重要特性的符合性;对客户的特殊要求全部形成质量检验计划，作为责任检验员全程监控的重点项目，并及时调整检验标准，拉近内控标准与市场客户的距离。从2011年开始，推行车间检验、技术一体化建设步伐，深化了其过程质量控制职能，车间技术组与检验组结合对影响转序点指标完成的主要问题进行统计分析，现场落实分解，并制定改进措施，解决现场质量问题上千项，避免质量损失500多万使过程质量稳步提升，为市场开拓奠定了坚实基础。

　　二、梳理规范进货检验流程，创新管理模式，提高外购外协件质量控制，并加强与供应商的强强联合，共同提升外购外协产品质量，完善了管理体系。

　　对外购外协产品从等级上将其分为关键、重要、一般类产品，并根据不同的等级依据GB2828制定了严格的抽检比例和抽检方案;依据各种产品的特性编制了详细的进货检验标准，同时依靠中通客车国家级试验室对不同的外购件产品质量特性定期进行试验和委外试验。中通客车建立了详细的、包括市场的、装配过程的、进货检验反映出的质量问题为基础的供应商评价体系，对提炼出的典型、系统问题下达整改通知单，并按月对其改进情况及平常表现进行评价和排名，以达到优胜劣汰;不定期对供方二方审核和“飞行检验”。从2011年起，中通客车与各供应商联手，定期由双方技术、工艺、质量管理、售后人员现场确认装配过程、现场拆解零部件，开展了外购Audit评审活动，并对发现的问题有针对性地确定攻关，持续提升部件质量，努力建立稳定的战略合作关系。通过一系列的控制措施，使中通客车从原材料采购、过程装配、市场反馈系列环节形成了一套完成的进货管控体系。

　　三、实施产品质量监察制度，建立了整车Audit评审监察制度，站在客户角度评价整车出厂前质量。

　　自2005年公司实施精益生产后，公司借鉴Audit建立了整车Audit评审监察制度，集合生产、技术、工艺、质量、物流、营销、售后相关部门对整车出厂前质量进行评价;为充分发挥Audit评审的作用，从2010年5月份开始，在公司内部的各生产车间、分子公司开展了各阶段的过程Audit评审(包括外购件Audit评审)，加强过程产品质量的监察，削减过程浪费，并为过程改进提供依据。Audit评审的实施，充分体现了公司全员参与质量管理和控制的思想。

　　四、充分开展了车间级自主质量管理活动。

　　为进一步完善公司自主质量管理体系，加强车间级的自控能力，调动生产车间管理者参与质量管理的积极性，质量管理部从：建立员工质量档案、建立《车间员工岗前培训流程卡》、建立离岗培训制度、建立车间级Audit评审、开展车间级QC小组攻关活动五项措施入手，开展了自主质量管理活动，让生产车间的一线管理者充分参与到活动中来，使之明确了质量与生产协调一致的关系的认识，达成了“一次做对也是效率提升，效率提升自然高质量”的思想统一。

　　五、建立质量分析会制度，确保质量信息得到及时沟通，为公司生产经营创造良好的质量氛围，并完善了质量信息的传递和沟通渠道。

　　对各节点出现的问题按月收集整理并召开专题会议，将问题分解至各责任部门，制定措施，及时优化并将新方案和新措施纳入生产过程对其验证有效性;针对公司总体质量运营情况，每月召开月度质量分析会，对市场质量、进货检验、生产过程质量表现情况汇总通报，让各部门从中找出各自不足，明确下一步的改进重点，以不断完善产品质量的持续改进。同时，从2011年开始初步建立质量工程师队伍，建立起包括车身、底盘、电器、化工在内的质量工程师队伍，对市场反馈、过程出现的质量问题的技术异常进行判定和解决，并将稳定的解决方案反馈技术、工艺进行设计更改，然后对检验标准和控制节点及时调整，使之及时得以控制，避免重复问题的发生。

　　六、系统识别市场、过程典型、重要、批量质量问题，开展了月度质量整改活动，加强了批量订单控制，保证了批量车的状态统一。

　　对市场反馈、生产过程典型、重要、批量质量问题进行系统识别，并明确整改部门、整改节点、验证人员，以月度质量整改计划的形式，给各部门下达月度质量整改计划，系统改进，取得了明显效果。公司的快速发展，使订单形成了“大订单、大批量”的特点，质量管理部根据每批订单的特点和特殊要求，以前期市场、过程出现过的问题为基础，有针对性地制定批量车控制计划，并加强的计划执行的确认，确保了过程施工质量、避免了前期问题的重复出现。从2011年开始，共计下发200多个批量订单质量控制计划，其中改进效果明显的500多项，奖励80多万元，为产品质量提升奠定了坚实基础。

　　七、开展了质量标兵评选活动。

　　从2011年开始，通过公司各部门及二级单位推荐、质量管理部组织各部门鉴定审核，共评出第一、二、三季度质量标兵245人，并根据实际情况将质量标兵的评选由原来的车间一线员工扩展到公司技术中心、质量管理部及二级单位。同时加大对质量标兵的宣传力度，选择典型人物(如龙兴公司质量标兵吉娜娜、座椅公司代德跃、通盛空调潘洪坤等)写成稿件提交公司党群办、品牌文化部在报纸、网络或公司企业文化广场进行宣传。这种种精神激励的综合运作方式有效弘扬了先进，激励了一线员工及质量、技术各方面员工的质量工作热情，必将进一步提升公司质量水平，推动公司持续、健康和快速发展。

　　八、对过程项目实施了日常监控，有效避免了重复问题的重复发生。

　　针对市场、入库发车、后序反馈问题，结合各车间实际情况，制定了各车间日常监控项目173个，由车间技术组、检验组、工段长共同进行过程确认，有效保证过程质量的稳定。同时对外购件制定87类关键项目试验计划，定期试验确认，保证了关键外购件的性能质量。

　　九、开展了多层面的质量意识培训、交流活动，提升了各节点人员的质量意识和质量改进的速度，保证了产品质量的稳定提升。

　　(一)内部：2011年以来，共计对质量检验人员及现场施工人员进行了500多课时，7000多人次的培训，通过国家相关标准和现场实践的学习，检验人员的综合能力水平有明显的提升。组织质量工程师对车间开展了25次质量意识教育，把出现的问题用图片的形式进行展示，以提升车间管理人员和操作人员的质量意识。

　　(二)外部：2011年以来，共计邀请168家供应商到公司现场进行对接培训。其中实施课件教学与现场对接培训69次，参加人员达5000多人次，现场装配质量对接培训120次，参加人员达6000多人次。通过培训共计对供应商提出整改项目120项，截至目前验证整改有效问题118项，2项问题待验证。

　　(三)质量工程师培训：为了提高公司质量管理水平，增强各部门人员质量意识，2011年以来，公司共计报名质量工程师265名，每年都组织质量工程师进行了网上培训继续教育和考试，由于公司高度重视质量工程师的培训教育，获得省质量技术监督局质量工程师优秀组织奖。

　　(四)开展了检验人员业务技能鉴定培训与提升活动：从2011年开始，根据公司管理系统技术比赛暨岗位技能鉴定的要求，为系统提升检验人员的岗位技能和职业化水平，促进公司整体质量绩效提升，更好的发现和培养人才，质量管理部依据公司编制的质量岗位素质模型、质量系统岗位设置现状，制定了质量管理部检验人员岗位技能鉴定方案。为确保质量管理部检验人员岗位胜任力培训鉴定工作顺利进行，成立内部岗位胜任力培训签订委员会，全面负责质量管理部的培训鉴定的组织、协调、考核和激励工作。根据岗位的不同，对检验人员划分了12个专业组，按公司知识、部门知识、现场实物检验操作三个面进行全方面的考试签定，根据最终成绩对每个专业组的第一名和最后一名的岗位工资进行了调整，调动了检验人员的工作积极性。

　　十、加强计量管理，完善计量体系，持续为生产过程提供保证。

　　2011年以来，质量管理部共计送检公司主要计量仪器仪表、设备600件次、检定和校准量具758件次。完成了生产线1500多块仪表的校准工作，并持续开展车间兼职计量员大排查活动，完善车间计量档案，并对各生产车间涉及到的计量仪表进行日常监督管理，对发现的问题及时处理和修复，确保了生产过程正常进行。