从2011年开始，朱振林主要负责整个公司的质量技术管理工作，重点围绕新能源、清洁能源研制开发过程、过程设计及工艺标准、施工标准及市场化推广开展了大量的工作，围绕客车质量安全及性能质量，在公司首次提出“管线分离”理念、公司五大基础质量系统化控制理念、建立质量工程师队伍、成立专项提升小组、广泛发动全员参与质量改进，为市场提供了过硬的产品。2011年至2013年，共成立QC小组36个，其中公司“未雨绸缪”小组2011年获山东省优秀质量管理小组称号，公司“安全基石”小组获2011年度全国交通行业优秀质量管理小组奖;2011年中通客车荣获“聊城市市长质量奖”，2012年中通客车荣获“山东省省长质量奖提名奖”，2013年，获“山东省质量工程师先进组织奖”。

　　从2011年开始，公司上下围绕“质量、管理、效益”这一主题，全面整合优势资源，以市场为导向，完善内部质量管理体系，创造了良好质量氛围，使公司产品实物质量得到稳定提升。质量管理部重点从完善控制体系、强化实物督查和提升等方面开展了系列工作，具体工作如下：

　　一、根据现场和市场质量问题，成立了产品质量委员会。

　　公司借鉴潍柴经验，2011年开始，成立了公司级产品质量委员会，分为产品系列级和操作改进级两个级别。其中产品系列级选取7米校车和世纪6127H两个车型作为平台，进行系统完善和提升;产品操作级重点鼓励一线员工发现问题并解决问题，以不断提升现场操作质量和提高劳动生产率。对校车安全保障项目重点排查和改进，先后完善了8米、10米校车乘客门后立柱、司机窗后立柱与其它立柱立弧线统一，解决了后视镜盲区、后围灯具检修困难等问题;制定了7米校车完善提升计划，汇总整理了95项整改项，现已完成92项整改，其余3项正在验证中。对于世纪车的63个细节问题进行了技术、工艺优化，取得了良好效果，下一轮整改目标为LCK6129HQ1，现已全面启动。

　　二、从2012年开始，质量管理部遵循“抓基础、建体系、强过程、促细节”的原则开展质量管理和质量控制工作，详细工作如下：

　　(一)抓基础：2013年，重点围绕技术层面、操作层面、供应商层面对产品实物质量的影响，结合2012年实物质量督查组的工作经验，大力开展基础性的员工行为规范工作。

　　1.技术层面：强化了底盘、电气、车身重点问题的立项监控与规范引导。重点对管路布置、大行李仓前后端部密封、发动机舱内部规范、底盘安全件的梳理、天然气发动机相关部件性能进行了监控与提升;加强了仪表台内部管线布置的结构设计优化，从理念上对仪表台内部配置进行全新规划，彻底打破原有的思路。发动机舱内部的规范布置优化在巩固的基础上得到了进一步强化，并形成规范化文件。

　　2.操作层面：完成了对员工的操作技能进行全方位的达标能力评估。对员工的规范化操作进行了全面的规范与培训。并过程中，选拔了一批技能好、素质高的员工享受了公司的质量津贴。

　　3.供应商层面：进一步细化完善了供应商综合故障率指标和供方技术质量协议，督促供方进行质量的改进提升，根据各供方综合故障率结果和同行业的质量现状，对关键重要类的电器、底盘、车身外购件根据物料不同，把故障率进行重新修订，针对不同的物料设立不同的故障率指标，与供方签订《技术质量协议》，建立了供应商二方现场质量审核档案，使供方二方质量审核制度化、常态化。根据供应商质量排名，编制供应商质量约谈年度和月度实施计划，把同类物料的供应商技术质量人员邀请到中通，与中通技术、质量、售后人员一起对质量问题进行沟通讨论，把供应商好的技术工艺、过程控制和检测方法，让差的供应商进行学习，给供应商下发强制整改计划和质量指标，强制供应商改进产品质量。通过实施，供方质量得到明显改进。

　　(二)建体系：完善了工艺保障体系，工艺是技术部门与生产车间之间的纽带，重点从设计结构优化和完善上进行了提升，规范了生产车间的作业标准，强化工艺工装保证。规范设计人员的设计意识，加强技术文件的工艺把关，减少车间的不良返工;加强车间技术组的业务归口管理，强化工艺纪律在车间一线的落实。加强了技师工作站的体系化管理，充分发挥技师工作站的基层经验，结合公司攻关课题，把市场问题、现场问题的解决体系化推进与带动。

　　(三)强过程：强化了过程控制体系的建立与完善。重点监控车间过程控制的运行效果，加强过程管理与业务指导考核。加强了出入口检验，提高对车间过程质量管理的有效性监控是保证;制定各部门、各车间的系统提升计划及方案，结合2012年质量管理效益年实物质量提升方案推进计划的内容，提炼了2013年具体提升项目，并制定提升计划与目标，取得较好的效果。

　　(四)促细节：以制件、焊接制作加工精度项目为依托，强化操作细节，追求完美质量;以典型车型为代表，提出细节改良点，按订单批次推进;以入库质量问题、转序检问题、Audit评审问题为关注点，作为细节管理重点，提升细节质量。

　　三、建立质量奖励基金，激发一线员工参与质量改进的热情。

　　为增强各部门对质量考核的敏感性，激发各级员工包括质量管理人员对质量管理的热情，质量管理部2013年2月份下发了《质量奖惩管理办法》、3月份下发了《质量激励基金使用管理规定》，对一线员工在质量方面好的做法予以重奖，对在质量方面意识不高，能做好而做不好的行为重罚，以起到以点带面的作用，全面拉动公司实物质量提升的高潮。2013年共计奖励285750元，起到了较好的质量改进效果，培养了员工良好的质量提升氛围。

　　四、理顺流程，明确重点，进一步加强了校车、天然气、新能源车辆管理。

　　(一)校车

　　质量管理部统计分析每批校车存在的共性问题，形成了包括技术、工艺、操作和控制在内的校车问题库，并对后续每批校车进行全数点检，有效防止了问题的发生;为加强各节点检验人员的校车检验技能，质量管理部组织全体检验人员学习了《专用校车安全技术条件》、《专用校车学生座椅系统及其车辆固定件的强度》等校车标准，并将培训内容系统整理，明确重点，纳入检验卡，全数点检，以PDCA循环的方法，不断提升校车整体质量。

　　(二)天然气车辆

　　随着天然气车辆逐渐增多的趋势，为保证质量安全，1月份开展了天然气“NG”系列客车“回头看”活动，对售后、技术、工艺、车间等部门反馈的问题进行了汇总，并形成23项质量提升计划，3-10月份，对天然气“NG回头看”活动质量提升方案的执行情况进行了验证，23项方案已取得了明显改进效果，并编制了中通天然气标准要求，并设立专人跟踪检查，确保了安全质量。

　　(三)新能源客车

　　2012年编制完成了《新能源车辆安全点排查表》，将质量安全点分解到每一个工序节点，逐一在线点检，确保了出厂车辆的安全可靠。

　　五、继续开展QC攻关活动，解决系统性质量问题。

　　2011年开始，针对市场反馈和生产过程中存在的系统性问题，结合各部门工作共设立QC课题30多项，涉及制件、焊装、底盘、电器等方面，各小组制定了QC活动计划书，开展了灵活多样的攻关活动，通过验证，工艺处提高内饰装配效果课题、总装车间型材装配质量改进课题、电器室提高电器插接件可靠性等课题取得了较好的效果。

　　六、以“现场、市场、供应商、专项与体系”四个模块为基础，全面开展“抓质量安全，落实质量责任”。

　　(一)现场模块：从2011年开始，开展了“抓细节质量，创精品工程”细节质量提升活动，提高了车间员工和质量人员质量控制意识的提升。2013年，针对新厂区搬迁工艺调整、工序变化、施工环境变化为质量控制带来的新的变化，从质量管理、质量控制方式着手调整，并对人员配置重新调配，确保新厂区搬迁后的质量管理和控制。

　　(二)市场模块：进一步加快了市场质量问题的整改效率和内外部追究，确保市场质量问题整改及时性和有效性，避免问题的重复出现;一是对市场问题进行分级，明确问题处理时间;二是强化对市场整改方案和后续预防措施的审核和监控职能;三是负责对质量控制节点进行完善和调整;四是建立市场反馈质量信息收集平台，为质量改进提供依据。

　　(三)供应商质量管理模块：进一步细化了完善供应商综合故障率指标和供方技术质量协议，督促供方进行质量的改进提升;把供应商质量月度约谈常态化;加大了外购、外协、外包的管理力度，拉动其产品质量稳定提升。

　　(四)专项及体系模块：推动TS16949体系标准在实际工作中的应用，推动各项工作按照过程方法有序开展;深入开展产品审核、过程审核工作，细化产品、过程审核流程及相关要求;继续强化了产品3C一致性的核对，细化3C标志的管理与控制;按照国家质检总局要求定期完成汽车信息备案、缺陷信息采集及产品召回工作。

　　七、加强内控体系建设，不断完善内部管理。

　　按照公司内控实施工作要求，质量管理部成立了部门内控检查小组，小组成员对本部门涉及的社会责任业务每月进行自查、互查，对检查中发现的问题及时进行整改和落实，以促进本部门内控体系的有效执行。2013年，对外协外包、过程控制、最终出厂模块进行了11次自查，查出19项问题，针对查出的问题已制定整改方案进行整改，并跟踪验证，全部已符合整改要求。

　　八、建立完善的信息管理系统和产品质量改进系统

　　通过此平台对过程控制、最终检验、入库发车、市场反馈各方面质量问题，进行全面统计分析，查找关键问题点，通过月度质量计划、8D报告、QC攻关的形式，2011年以来，改进现场问题2000多项，改进系统问题50多项。公司QC攻关项目连续3年获省和山东省交通部优秀QC课题。无怨信息系统和改进系统的建立为产品质量的持续提升拓展了足够空间，为公司产品质量的持续改进奠定了坚实基础。