一、质量企划管理方面
(一)根据公司“十二五”规划，全面与东风日产对标，制定“十二五”质量腾飞计划，设定2014年实现东风日产品质水平的目标，并组织制定详细的行动计划，确保“十二五规划”目标按计划达成。截至2013年11月，腾飞计划的三大课题目标：3MIS与日产标杆差距逐步缩小，由原来的30倍缩小到现在的3.5倍;OK-AVES由原来的21倍缩小到1.8倍;一次下线合格率达成93%，逼近标杆。
(二)为了加快制造过程质量问题的快速应对处理，对乘用车版块的制程质量管理模式进行优化，将总装车间的质量保证人员调整到质量部的现场科，并重新梳理现场质量问题的处理机制，有效地缩短了现场质量问题的响应时间，整车一次下线合格率得到有效的提升(从2011年1月的53.1%提升到2013年11月的93%)，同时开展现场综合性问题的专项整改，有效地提升了质量管理人员的专业解析技能。
(三)提出以建设一个“稳定的制造体系+改善”为主线，完善四大质量管理体系，即新品质量管理体系、过程质量管理体系、供应商质量管理体系、市场质量管理体系。
二、质量体系方面
每月开展乘用车版块的质量体系过程审核，对各相关部门的体系运行情况进行监督检查，按照PDCA原则不断地完善运行程序和纠正实际操作，优化完善《持续改进管理程序》、《变更质量控制管理程序》、《工装设备管理程序》、《不合格品管理程序》等8个文件，2011年质量体系外审无不符合项发生，组织完善《乘用车生产一致性控制计划》并组织实施。
三、新产品质量控制方面
2011年至2013年期间，参与BH5-AMT、BH5-LV、BH5-STT、CM3、CM7、BX5、BX5A、CV3、CV3L、BS3、BH5A等17个新产品项目DFMEA、试验大纲评审等设计环节的工作，实现同步工程：通过DFMEA、试验大纲、质量特性等工作的参与，使质量管理工作提早介入;同时开展四轮定位、空调、门锁、仪表台等16大关键件系统为基础的风险讨论识别，并制定计划组织风险控制要求及实施;针对每个新产品开展回顾反思，积累经验，提升项目人员的认知和技能。保证了BH5-AMT、BH5-LV、BH5-STT、CM3、BX5、CV3、BX5A等项目新品质量策划工作顺利开展，各项品质目标的圆满达成。CV3、CM3、BX5A等车型投放市场后获得了用户好评，JDP排名已上升到MPV系列第5，柳汽乘用车品牌排名上升6位。
四、制造质量控制方面
(一)在过程质量控制方面，根据“目标不变，方法可变”、“说到做到，承诺兑现，沟通异常”的原则对过程控制中存在的难点问题和系统问题寻找解决方法和思路，按8D改善要求对综合性问题进行立项并组织成立CFT小组，开展87个专项改善课题，每周召开进展汇报和检查会议，督促整车一次下线合格率综合性质量问题的减少。
(二)在生产过程设立质量阀门，2011至2013年根据后工程、售后等环节反馈的影响较大的突出问题点，在整车检验、在线检验环节设置了15个质量阀门，明确了日常检测、整改要求，分别从控制及整改两方面及时防止问题的流出及发生。
(三)组织开展各车间的实物质量评价，每月对焊装、涂装、总装的实物质量及关键岗位进行检查，通过不断的改善推进PDCA循环，各车间制造质量水平不断提升，有力地促进整车一次下线合格率的提升。
(四)对整车质量控制模式进行优化，将总装的质量控制职能划归质量部负责统一管理，对装配线出现的质量部及时采取临时措施处理，并反馈SQE进行相应的解析，制定长效措施进行整改，同时在焊装推选白车体总成的AVES评价、涂装总成的AVES评价、总装下线车辆第一时间的OFF-VES评价，不断的提升整车感观品质。
(五)通过上述主要措施，整车一次下线合格率由2011年1月的53.1%提升到2013年11月的93.21%，整车OK-AVES评价景系降低了7.5件/台不良，菱系降低了11.5件/台不良。
五、部品质量控制方面
(一)实施新产品入库100%检验，对量产零部件在线装配出现的质量问题及时反映在入库检验，每月滚动制定量产件零部件检验计划，确保量产件稳定的品质水平，部品纳入不良PPM从2011年菱系由56.1ppm下降至13.2ppm，景系由33.6ppm降至9.6ppm。
(二)成立售后问题和过程部品不良专项提升小组，由SQE组织相关研发人员和供应商开展分析改善工作，2011年1月至2013年11月，售后部品专项问题立项并完成整改136项，完成率达到，过程不良部品专项问题立项并完成整改1705项次。
(三)识别绩优、绩差供应商，按照“供应商高层陈述会、产品工程监察、引进优势供应商”三部曲的原则，对现有供应商品质保证不强的供应商进行重点提升。2011年1月起实施供应商月度质量绩效评价，识别出每月的绩差供应商，开展中转库物流质量提升、供应商始业点检、过程质量控制提升等工作，截至2013年11月，有44家供应商的质量评价由D级提升到C级，全面提升了柳汽整体配套体系质量保证能力。
(四)规范部品管理，引进东风日产体系的先进管理工具ASES评价、RANK-UP并制定相应的管理办法，并组织完善《新产品初期流动管理程序》、《新产品零部件开发PPAP管理办法》、《SQE新品开展工作规范》、《量产件开展工作规范》，不断提升部品品质保证能力。
六、市场质量改进方面
(一)引进东风日产初期市场品质评价体系MIS管理，重点管控3MIS，对整车市场早期故障进行全面的掌控和整改提升。实现了市场品质分析从以单一零部件为对象的单线分析过渡到零件品质结合整车配置环境的立体分析，从市场品质分析改善角度支持公司以品系为对象的精细化管理战略。按照“关键件对标合资品牌、其他件对标微车体系”的思路对现有供应商进行梳理，针对提升无望的供应商进行冻结。2011年至2013年，开展了前位问题专项改善、降低售后误判、异常问题管理信息化等工作，整车3MIS取得较好的效果。菱系从2011年1月的56.28%降至9.8%，景系从56.02%降至5.9%。
(二)持续开展内部责任索赔，2011年3月起实施了全额追赔，重在预防纠错，传递市场压力，提升柳汽内部各单位质量意识。
(三)根据国家召回法规及东风有限要求，建立并运行了东风有限、柳汽双方参与的月度重要案件判断会议机制。
七、质量专业人才的培养方面
(一)运用课题管理机制，采用以实战培养高技能人才的原则，推进每个现场质量人员负责一项重点质量问题的改善工作并不断滚动累加，提升问题分析能力。
(二)开展零部件原理分析，共形成培训资料176份，坚持每月选取一至两名供应商质量管理人员对课题进行讲解，部门领导点评的方式，提升员工的系统逻辑思维分析能力和技术水平。
通过上述方式，培养了一批技术能力较高的质量人员，对整车一次下线合格率、售后3MIS、整车感观质量OK-AVES的提升作出了贡献，有力地促进了质量“十二五”规划目标的实现。