郑州日产汽车有限公司一贯坚持以质取胜，在质量管理中，建立完善的质量管理体系，严格按流程、标准开发新品、选择评价和管理供应商、实施QDC(质量/交期/成本)目视板管理、现场5S(整理/整顿/清扫/清洁/素养)管理及QRQC(质量控制快速反应活动)会议体制，以及对市场信息的快速应对处理，对新品、部品、过程及市场品质进行管控，降低用户抱怨，提升品牌形象，取得了骄人的业绩。为扩大出口，成为全球标杆，郑州日产提出改革的目标，旨在强练内功，厚积薄发，经过三年努力，产品品质在原有基础上再次提升65%，2013年产品质量在JDPOWER新车品质调查IQS数据中，郑州日产以高于行业平均的成绩进入公众视野，再次证明了郑州日产的高品质形象。主要工作如下：

　　一、双品牌产品统一开发流程，从源头上控制产品质量

　　郑州日产实施双品牌战略，东风品牌与日产品牌同线生产，但由于开发流程的不同开展的工作有较大差异，为了快速适应日益严苛的市场需求，扩大出口的份额，更高的提升东风品牌的质量水平，我们结合郑州日产的实际情况，对两个开发流程进行梳理合并，并制定了统一的标准。

　　零部件开发流程中对各部门的职责进行了重新审定，细化了流程，特别是S-LOT之前的部品管控提出明确要求，并在生产准备阶段运用N—PES评价体系，使ANPQP的流程得以充分运用。

　　车辆品质保证新品开发流程改善，在原来的基础上，增加了开发初期的市场品质指标，并建立了再发防止数据库，将曾经发生的市场问题反馈到设计标准与技术协议中，从源头上进行品质管控。同时在过程中实施N-PES诊断工具，在试制的过程中发现问题及时解决。

　　二、全数品质保证体制的建立

　　编制了全数品质保证体制的相关管理制度，对照日产公司的品质保证项目开展品质总点检活动，建立并完善了总装工程、涂装工程、焊接工程的《全数品质保证项目》及维护、管控机制。对标准作业书进行了修订完善，提高了作业书的准确性、完整性和可操作性，开展了员工培训和技能提升工作，L和U级人员比例大幅提高。经过两轮的修订完善，到目前为止，全数品质保证项目已清晰、明确，相关体系有效运行中，真正做到不接受不良、不制造不良、不流出不良。

　　三、供应商品质提升管理

　　为了提升车辆的品质，零部件的品质是关键。

　　(一)新入选的供应商实施ASES评价，现有的供应商细化了品质管理的评价细则及评先选优的标准，以供货业绩作业供应商的业绩考核的主要依据。

　　(二)对供应商进行培训提升，选取年度表现不良的供应商制定培训计划，依据日产先进的供应商评价标准ASES进行评价，并定期实施跟踪管理，使供应商的质量管理体系得以快速改善，适应郑州日产的品质要求。

　　(三)对供应商设定质量目标，对现场和市场发生和不良，双方进行共同解析，找出问题的原因首先实施临时对策，在供应商出厂前实施流出防止，并制定再发防止方策，在供应商内容进行水平展开。提升了零部件质量问题的解决速度。帮助供应商达成现场与市场的质量指标。

　　四、借鉴日产先进管理方法，开展市场品质改善

　　以市场顾客需求为出发点导入日产Q-Speed管理模式，建立《市场品质情报反馈处理基准书》和市场月度会议体制，对市场用户反馈信息进行分析、并组织快速、有效应对和跟踪管理，提高市场客户满意度。为了夯实市场品质改善业务基础，引进了FQI管理模式，并与全球其实据点进行对比竞争，不断查找不足进行改善。同时为了提高市场问题对应速度，导入日产Q-SPEED管理模式，开展市场每天的M-QRQC会议，对当天发生的市场问题在24H内采取对策，有效地降低故障发生了，减少了顾客的抱怨。在新车投放市场初期开展TASK活动，组织业务精英对每一次故障进行深入的解析，快速对策，并将再发防止内容反馈到下一个车型中。同时导入QIS系统，提高了市场问题的对应速度。如此的PDCA循环使产品质量稳定提升。

　　过去的三年虽然取得了一定的成绩，但随着国家相关新三包法规和召回条例的实施，顾客对品质要求将不断提高，我们将持续开展品质提升的相关活动，下一步将重点开展顾客意识提升(CSMIND)的活动，形成全员关注客户，全过程关注客户的氛围，以产品的整体质量感动顾客，超越顾客期望;继续弘扬质量文化，恪守质量诚信，全面履行社会责任，为郑州日产中期事业计划保驾护航。