一心只想为吉利自主品牌做点事
2009年汽车行业风云变幻，美国三大汽车公司的通用汽车和克莱斯勒因销量与经营原因宣告破产保护，日本、韩国汽车凭着优良的产品质量和精益制造在北美强势崛起，而Made in China全是一些衣帽、玩具、日用品之类，质低价廉。到美国多年的徐华每想到这些，心里总憋着一股劲。企业之间的竞争，是残酷的产品和经营能力的竞争，也是国家综合实力的体现，每个人都要有所作为。2010年3月，吉利汽车从福特汽车顺利完成对沃尔沃全资收购的消息，让徐华感到振奋，也坚定了他回来为吉利、为自主品牌做点事的信念。
2010年9月，徐华惜别了在美国的妻子和两个不满1岁和3岁的孩子，踏上了归国行程，来到吉利。没有任何欢迎仪式，只在晨会上做了简单的自我介绍，便和相关领导、同事一起奔赴吉利各个基地、现场去熟悉工作了。
一个月下来，吉利的快速发展让徐华感觉振奋，每个领导都有股不服输的精神，每一个员工都紧张有序的工作。吉利是个巨大的舞台，虽然自主品牌挑战很多但充满无限可能。这些都坚定了徐华一定要留下来、竭尽全力为吉利做出奉献的决心。
为了更好地理清吉利质量体系的脉络，深入地了解吉利现状，并找到符合吉利实际的方法，2011年春节刚过，徐华主动请缨到基层锻炼。很快，徐华来到了当时车型质量挑战最大的湘潭基地，担任质量副总经理。徐华迅速地融入到湘潭基地中去，和现场同事倾心交谈，将整车问题逐一剖析，很快发现针对问题背后的原因不同，要对症下药才能从根本上解决问题：有些需要对标设计优化;有些需要供应商快速改进;有些高风险零部件则需要快速引进优秀供应商。
当时，远景车型减震器的市场抱怨率排名第一，占整车故障数30%以上。为了快速引进优秀供应商韩国万都，徐华亲自带队赴北京万都密云工厂，和万都相关负责领导共同磋商。要无风险的提前SOP时间，涉及环节千头万绪。徐华在会前就和万都领导约定，不解决完问题绝不离开会议室。除了质量风险控制外，采购、装配、物流供货等问题都要拿出方案，定下期限。大家午饭都没有吃，硬是在飞机起飞1个半小时前敲定了所有事项，将万都减震器9月28日SOP时间提前到6月7日，提前近4个月。万都中国区总经理感慨地说：“我们一直以为韩国人比较拼命，没想到吉利人更加拼命!有你们这种精神，我们与吉利的合作就更有信心了!”到当年8月底，远景减震器PPM值从5月份的19623，迅速下降到2429，下降了88%。制动器、BCM、遥控防盗喇叭等TOP问题，在徐华的强力推动下，也先后得到了彻底的解决。半年以后，湘潭基地整体3MIS从136下降到了54，下降幅度超过60%。
2011年9月份，因工作需要，徐华回到集团质量管理部主持工作。他深知“凡事预则立，不预则废”的道理，回到部门第一件事就是推动和制定完整的集团质量中长期战略规划：吉利要最终实现G.G.Q.-3.3.5.5(即吉利集团整体实物质量3年内达到国内前3，感知质量5年内实现前5，含合资品牌)这一挑战性目标。要实现吉利汽车产品“质量卓越三级跨越”：2008-2010年为质量合格阶段，2011-2015年为质量满意阶段，2016年开始挑战质量卓越阶段。结合国际先进的全面质量管理理念，徐华又创造性地提出了“全面对标 品质快赢”的质量经营方针：即通过当前彻底的全面质量对标(Total Quality Benchmarking)，最终实现向全面质量卓越的跨越，为快速提升集团产品质量指明了方向和实现路径。
在安聪慧总裁“对标管理，品质经营”的强有力支持和领导下，吉利全面质量对标工作得到了有效实施，并取得了丰硕的阶段性成果。
针对减震器、制动器、雨刮器、玻璃升降器等“四器”占到全集团整体故障率的40.8%以上(2011年底数据)，共性问题TOP30零部件占整体故障率60%以上(2012年7月份数据)的严峻事实，徐华带领团队联合采购公司，实施了“四器”、“TOP30零部件”等系列供方优化工作。严格对供应商实行质量业绩等级评价，敦促快速整改。直接淘汰差的供应商、快速引进好的供应商、受限质量不稳定的供应商、开发二轨等，并推动平台化、通用化。截至目前，已经淘汰中意、天德、明宇、奥萨特等255家供应商、受限整改胜华波、星辰星等86家质保能力低下的供应商，引进万都、洛卡特、特瑞科、法雷奥等23家优秀供应商，使一些长期占据TOP问题的零部件彻底退出了TOP清单，吉利整体6MIS从2011年3月份的193，迅速下降到2013年同期的52，2年时间下降了73%，接近标杆现代汽车32的水平。
在推进供应商优化过程中难免会触及部分供应商利益，甚至有供应商进行人身威胁和恐吓，但徐华鼓励大家，为了吉利质量提升，为了三包、召回风险控制，优化吉利供应商体系这块短板是当务之急的事情，直接决定了吉利现在和未来的质量竞争力。也能促进有潜力的供应商快速改进、赢得更高的供货份额和产品质量，实现快速发展。
产品安全是最重要的质量要求之一，火烧车问题一直是吉利、也是汽车行业重点管控的问题。特别是高压油管燃油泄漏占火烧车40%以上，而且随着油管老化，问题将更加严峻。如果将燃油管和导轨进行同步更换，维修费时，而且单台成本高达300多元，耗费巨大，一直没有找到经济有效的整改措施，徐华为此寝食难安。在进行大量的调研、测试和对标后，徐华大胆地提出了“三段式”改进方案，并和大家连夜布置落实。最后上海亚大、天津鹏翎共同加工的三段式油管结构，根本性地解决了这一隐患。且成本仅需35元，市场几分钟就可完成更换。当时市场需更换12万台套，直接节约成本3000多万元。同时通过调整管线布置、避免干涉、加隔垫支架等多管齐下的措施，目前，全集团火烧车与上年同期相比，已大幅度下降70%以上。
随着用户环保意识的加强，车内空气质量控制成为汽车业界的重要课题，也是吉利几年来一直追求解决的难题。2013年3月份的总裁质量会上，安聪慧总裁明确要求VOC必须在3个月内整改达标。面对这一几乎不可能完成的任务，徐华带领集团质量管理部和研究院、采购、基地等部门，迅速成立VOC项目突击小组，通过零件对标、标准对标，并创新地应用“袋子模拟装车验证法”摸索零部件、整车及各项挥发物内在的关系，经过多轮试验、验证，最终找到了VOC改善的关键性方法，用不到3个月的时间，使吉利全系列车型的VOC达到目前大众、现代等标杆车的水平。
工作中的徐华充满激情，为了解决一个质量问题，加班到深夜对于他和他的团队来说，是家常便饭的事情。生活中的徐华同样充满激情，常把意想不到的浪漫带给他的同事们：雨中团队登顶九峰山时，即兴给最先登顶者发惊喜奖，并鼓励大家说：我们努力工作就像登山，虽然过程辛苦，但登顶之后会充满快乐和惊喜。中秋团队工作畅想、水饺赏月与明月合影，使团队成员在工作之余得以片刻放松紧张的神经。可是，当谈到家庭时，徐华一脸的歉疚，为了支持他回国工作，太太放弃了在美国和新加坡两次待遇优厚的工作机会举家回到上海，两个孩子也放弃了美国优质的教育资源，孩子原本一口流利的美式英语也改成了半生不熟的上海话。一家人聚少离多，有时徐华连夜开车回家就是为了能多陪一下孩子。
吉利汽车之所以能够取得今天的辉煌成就，是因为李书福董事长有一大批忠诚的追随者，吉利有一大批为了梦想努力拼搏的领导同事，他们用自己的勤奋与智慧、坚韧与执着，为吉利汽车的发展做出了巨大的贡献。集团质量管理部徐华部长就是其中的杰出代表。